เรื่อง พื้นฐานการจัดการเชิงกลยุทธ์ ดร.เอกชัย อภิศักดิ์กุล

เป็นบทความที่ อาจารย์ท่านนี้เผยแพร่ไว้  อ่านเข้าใจง่ายคะ

กราบขอบพระคุณท่านมากที่เมตตาเผยแพร่วิชานี้

 

ดร.เอกชัย อภิศักดิ์กุล

เรื่อง พื้นฐานการจัดการเชิงกลยุทธ์

การที่ธุรกิจจะอยู่รอดได้ เติบโตได้ มีกําไรได้นั้นต้องมีลักษณะที่เรียกว่า มีความสามารถ หรือความได้เปรียบในการแข่งขัน (Competitive Advantage) เช่น การมีชื่อเสียงของตราผลิตภัณฑ์ การมีต้นทุนที่ต่ํากว่าคู่แข่งขันการมีภาพลักษณ์ที่ดีกว่า การมีพันธมิตรเชิงยุทธ์ศาตร์ การมีระบบจัดจําหน่ายที่มีประสิทธิภาพ การมีตําแหน่งการแข่งขันที่ดีกว่าคู่แข่ง เป็นต้น และการที่จะทําให้มีความได้เปรียบในการแข่งขันได้นั้นมีหลายแนวคิด แต่อาจแยกได้เป็น 2 รูปแบบ คือ

1) Industrial Organization หรือ I/O Model การสร้างความได้เปรียบในการแข่งขันโดยให้ความสําคัญกับสภาพแวดล้อมภายนอกเป็นตัวกําหนดกลยุทธ์ขององค์กร

2) Resource-based Model การสร้างความได้เปรียบในการแข่งขันจากทรัพยากรและความสามารถที่มีอยู่ภายในองค์กรขององค์กรนั้นๆ

โดยที่ความสามารถหลักจะมีพื้นฐานที่สําคัญ 4 ประการ คือ     ( VRIO )

1.       มีคุณค่า (Valuable),

2.       หายาก (Rare),

3.       มีต้นทุนสูงในการลอกเลียน (Costly-to-Imitate), และ

4.       ไม่สามารถใช้สิ่งอื่นทดแทนได้ (Nonsubstitutable)

 

หลังจากทีมบริหารได้เลือกแล้วว่าจะทําการสร้างความได้เปรียบในการแข่งขันจากภายนอกหรือภายในองค์กร   เรื่องต่อไปที่ทีมผู้บริหารจะต้องทําคือ กําหนดกลยุทธ์ ซึ่งหมายถึงวิธีการหรือแนวทางในการดําเนินงานเพื่อสร้างความได้เปรียบในการแข่งขัน โดยแบ่งออกเป็น 3 ระดับคือ

1)    กลยุทธ์ระดับบริษัท (Corporate-Level Strategy) เช่น กลยุทธ์การเติบโต กลยุทธ์คงตัว และกลยุทธ์ปรับเปลี่ยน

2)    กลยุทธ์ระดับธุรกิจ (Business-Level Strategy) เช่น กลยุทธ์ผู้นําด้านต้นทุน กลยุทธ์ความแตกต่างและกลยุทธ์การมุ่งเน้น

3)    กลยุทธ์ระดับหน้าที่ (Functional-Level Strategy) เป็นการนํากลยุทธ์สู่ระเบียบปฎิบัติจะต้องครอบคลุมหน่วยงานระดับปฎิบัติการขององค์กรอย่างน้อย 4 หน่วยงาน ได้แก่ กลยุทธ์ด้านการผลิตกลยุทธ์ด้านการเงิน กลยุทธ์ด้านการจัดการทรัพยากรมนุษย์ และกลยุทธ์ด้านการตลาด เป็นต้นเมื่อองค์กรสามารถกําหนดกลยุทธ์ในระดับต่างๆ ได้แล้วก็ควรจะมีกระบวนการบริหารจัดการเชิงกลยุทธ์ได้แก่ การสร้าง การนํากลยุทธ์ไปปฎิบัติ การควบคุมและการประเมินกลยุทธ์

 

 

 

 

เรื่อง ความได้เปรียบในการแข่งขันความได้เปรียบในการแข่งขัน (Competitive Advantage) หมายถึง สภาพหรือสภาวะขององค์กรที่ดีกว่าเหนือกว่า ในการดําเนินงาน และสร้างความยากลําบากในการแข่งขันแก่คู่แข่ง เช่น การครอบครองวัตถุดิบในการผลิตแต่เพียงผู้เดียว การมีช่องทางการจัดจําหน่ายที่ครอบคลุมพื้นที่ หรือการมีภาพลักษณ์ที่ดี เป็นต้นแหล่งที่มาของความได้เปรียบในการแข่งขันแหล่งที่มาของการได้เปรียบในการแข่งขัน (Sources of Competitive Advantage) มีมากมายหลายทางเกิดขึ้นได้ทั้งจากแหล่งภายในและภายนอกองค์กร ที่สําคัญมีดังนี้

1) ด้านการสร้างความสัมพันธ์ที่ดี (Relationship) ได้แก่

1.1 ลูกค้ามีความภักดีต่อตราสินค้า

1.2 ค่าใช้จ่ายในการเปลี่ยนไปใช้สินค้าใหม่ของลูกค้าสูง

1.3 ความสัมพันธ์ที่ดีกับผู้จําหน่าย

1.4 การมีพันธมิตรเชิงยุทธศาสตร์ (Strategic Alliance)

2) ด้านกฎหมาย (Legal) ได้แก่

2.1 สิทธิบัตรและเครื่องหมายการค้า

2.2 ข้อได้เปรียบด้านภาษี

2.3 สิทธิประโยชน์ที่เกิดจากการแบ่งเขต/แบ่งพื้นที่

2.4 ข้อจํากัดทางด้านการค้าระหว่างประเทศ

3) ความได้เปรียบที่เกี่ยวข้องกับตัวผลิตภัณฑ์ (Product – related Advantage) ได้แก่

3.1 ชื่อเสียงของตราสินค้า

3.2 ความแตกต่างของผลิตภัณฑ์

3.3 คุณภาพและลักษณะเฉพาะที่เหนือกว่า

3.4 การบริการลูกค้าที่โดดเด่น

3.5 การวิจัยและพัฒนา

4) ความได้เปรียบที่เกี่ยวข้องกับราคา (Price – related Advantage) ได้แก่

4.1 การมีต้นทุนการผลิตที่ต่ํากว่า

4.2 การประหยัดจากขนาด

4.3 การซื้อในปริมาณมากกว่า

4.4 การมีต้นทุนจัดจําหน่ายต่ํากว่า

5) ความได้เปรียบที่เกี่ยวข้องกับการจัดจําหน่าย (Distribution – related Advantage) ได้แก่

5.1 การมีระบบการจัดจําหน่ายที่มีประสิทธิภาพ

5.2 การมีระบบ (Just-in-Time)

5.3 การมีฐานข้อมูลที่เหนือกว่า

5.4 การมีร้านจําหน่ายผลิตภัณฑ์ของตนเองโดยเฉพาะ

5.5 การมีทําเลที่สะดวก

6) ความได้เปรียบที่เกี่ยวข้องกับคน (People-related Advantages) ได้แก่

6.1 การมีทีมงานบริหารที่มีความสามารถเหนือกว่า

6.2 การมีวัฒนธรรมขององค์กรที่เข้มแข็ง

6.3 การมีพนักงานที่มีความรับผิดชอบและเสียสละอย่างแท้จริงการสร้างความได้เปรียบในการแข่งขัน หรือ Competitive Advantage

 

ตามแนวคิดของ Michael E. PorterMichael E. Porter ได้เสนอแนวคิดเพื่อบริหารงานในสถานการณ์ปัจจุบันซึ่งประกอบด้วย 3 ลักษณะ คือ

1)    การเป็นผู้นําด้านต้นทุน (Cost Leadership) เป็นความสามารถที่บริษัทมีต้นทุนในการดําเนินงานหรือต้นทุนสินค้าต่ํากว่าคู่แข่งขันในอุตสหกรรมเดียวกัน เช่น สายการบินแอร์เอเชีย โดมิโนพิซซ่า เป็นต้น

2)    การสร้างความแตกต่าง (Differentiation) เป็นความสามารถของบริษัทในการเสนอคุณค่าที่แตกต่างจากคู่แข่งขันและเป็นที่ต้องการของลูกค้า เช่น รถยนต์ Rolls–Royce กระเป๋า Louis Vuitton เครื่องใช้ภายในบ้าน Haier เป็นต้น

3)    การมุ่งเน้น (Focus) เป็นความสามารถเฉพาะหรือประสบการณ์ที่คู่แข่งไม่มี เช่น บริษัท โลจิสติกส์สามารถขนสารเคมีหรือวัตถุอันตรายได้โดยคู่แข่งไม่สามารถทําได้ รถยนต์เฟอร์รารี่ เป็นต้น

 

เรื่อง ตําแหน่งการแข่งขันตําแหน่ง

การแข่งขัน (Competitive Position) คือความเข้มแข็งในการแข่งขันของบริษัทเมื่อเทียบกับคู่แข่งในอุตสาหกรรมเดียวกัน ตําแหน่งการแข่งขันของบริษัทมักจะประกอบด้วยปัจจัยหลายประการ ที่เรียกว่า ปัจจัยแห่งความสําเร็จ (Key Success Factors หรือ Critical Success Factors) ที่เป็นปัจจัยสําคัญมีผลต่อความสําเร็จ/ล้มเหลวของผู้ประกอบการในอุตสาหกรรมหนึ่งๆ ตัวอย่างของปัจจัยแห่งความสําเร็จ ได้แก่ การมีส่วนแบ่งการตลาดที่สูง การมีภาพลักษณ์ของบริษัทที่ดี  มีเทคโนโลยีที่ทันสมัย มีประสบการณ์การทําธุรกิจ มีทําเลที่ตั้งที่สะดวก และการมีช่องทางการจัดจําหน่ายที่มีประสิทธิภาพ เป็นต้นในปัจจุบันอาจมองการแข่งขันทางด้านกลยุทธ์ว่า เป็นกระบวนการรับรู้ตําแหน่งใหม่ๆ ที่ดึงดูดใจความสนใจของกลุ่มเป้าหมายเข้ามาสู่ตลาด ตําแหน่งของกลยุทธ์ไม่ได้เป็นสิ่งที่เห็นกันชัดเจน การกําหนดตําแหน่งจําเป็นต้องอาศัยการศึกษา วิเคราะห์และใช้ความคิดสร้างสรรค์ เพื่อให้ได้ตําแหน่งที่พิเศษไม่เหมือนใคร  แต่เนื่องจากสภาพสังคมมีการเปลี่ยนไปอยู่ตลอดเวลา มีลูกค้ากลุ่มใหม่ที่มีความต้องการใหม่ๆ เกิดขึ้น มีช่องทางกระจายสินค้าในรูปแบบที่แตกต่างออกไปจากเดิม มีการพัฒนาของเทคโนโลยีใหม่ ส่งผลให้บริษัทรายอื่นๆ สามารถเข้ามาในอุตสาหกรรมด้วยตําแหน่งการแข่งขันใหม่ๆ ที่มีศักยภาพได้ง่าย

 

 

 

 

 

ตัวอย่าง การวางตําแหน่งการแข่งขัน

·         AIS วางตําแหน่งการแข่งขันด้วยการเป็นผู้นําในการให้บริการโทรศัพท์เคลื่อนที่ของเมืองไทยที่มีเครือข่ายที่ดีที่สุดครอบคลุมทั่วประเทศ และคุณภาพสูง

·         DTAC วางตําแหน่งการแข่งขันโดยมี Package ที่หลากหลายและการเป็นองค์กรที่ห่วงใยสังคม

·         TRUE วางตําแหน่งการแข่งขันโดยผสมผสานหน่วยธุรกิจอื่น เช่น True Vision หรือ True Internet เข้ามาเพื่อสร้างคุณค่าเพิ่มในรูปของ Promotion

สําหรับลูกค้าการวางตําแหน่งการแข่งขัน สามารถทําได้ในหลายลักษณะ คือ

·         การวางตําแหน่งบนพื้นฐานความหลากหลาย (Variety – based Positioning)เป็นการกําหนดว่าจะแข่งขันโดยเน้นการมีสินค้าและบริการที่หลากหลายเป็นหลัก โดยไม่ได้ยึดกลุ่มลูกค้าเป็นหลัก เช่น มาร์คแอนด์สเปนเซอร์ (Marks and Spencer) จัดจําหน่ายสินค้าไม่ว่าจะเป็น เสื้อผ้า รองเท้าน้ําหอม ผลิตภัณฑ์ดูแลร่างกาย เป็นต้น

·         การวางตําแหน่งบนพื้นฐานความต้องการ (Need-based Positioning)การวางตําแหน่งแบบนี้ จะเกิดขึ้นเมื่อกลุ่มลูกค้ามีความต้องการที่แตกต่างกัน เช่น การจัดรูปแบบเงินกู้สําหรับลูกค้ากลุ่มต่าง ๆ ของธนาคาร

·         การวางตําแหน่งตามพื้นฐานของการเข้าถึง (Access-based Positioning) ซึ่งปกติการแบ่งกลุ่มลูกค้าตามลักษณะในการเข้าถึงลูกค้าเหล่านั้น แม้ว่าลูกค้าจะมีความต้องการเหมือนกันแต่วิธีการหรือกิจกรรมที่จะเข้าถึงลูกค้าแต่ละกลุ่มได้ดีที่สุดนั้นก็อาจจะไม่เหมือนกัน โดยอาจจะเป็นการเข้าถึงตามลักษณะทางประชากรศาสตร์ ขนาดของจํานวนลูกค้า เป็นต้น เช่น กลุ่มลูกค้าวัยรุ่นอาจจะนิยมซื้อไม้กอล์ฟผ่านทางอินเตอร์เน็ต แต่ลูกค้าอีกส่วนที่เหลือชอบที่จะซื้อไม้กอล์ฟในแผนกกีฬาตามห้างสรรพสินค้า

เรื่อง แบบจําลองการพัฒนากลยุทธ์ขององค์กร

แบบจําลองที่แสดงแนวคิดของการพัฒนากลยุทธ์มีมากมาย แต่มีเป้าหมายเดียวกัน คือ เพื่อให้ได้อัตราผลตอบแทนที่สูงกว่าผลตอบแทนเฉลี่ย (Above Average Return) แบบจําลองที่นิยมใช้เป็นพื้นฐาน คือ

1) Industrial Organization Model หรือ I/O Model

2) Resource-based Model  Industrial  Organization Model  I/O Model  เป็นแบบจําลองที่ให้ความสําคัญกับสภาพแวดล้อมภายนอกว่าเป็นปัจจัยในการกําหนดกลยุทธ์ขององค์กร โดยผลการประกอบการจะขึ้นอยู่กับ Industry Properties ได้แก่

- การประหยัดต่อขนาด (Economies of Scale)

- ความเร็วในการตอบสนอง (Responsive Speed)

- อุปสรรคในการเข้าสู่ตลาด (Barriers to Market Entry)

- ความหลากหลาย (Diversification)

- ความแตกต่างของผลิตภัณฑ์ (Product Differentiation)

- จํานวนบริษัทในอุตสาหกรรม (Degree of Concentration of Firms in the Industry) จาก I/O Model กลยุทธ์จะถูกกําหนดโดยสภาพแวดล้อมภายนอกขององค์กรเพื่อตอบคําถามว่าโอกาสภายนอกมีอะไรบ้าง      (What opportunities exist in these environments?)

 

โดยที่องค์กรจําเป็นต้องพัฒนาทักษะภายในอันเป็นที่ต้องการของสภาพแวดล้อมภายนอกขึ้นมาเพื่อให้สามารถใช้ประโยชน์จากโอกาสนั้น(What can the firm do about the opportunities?)

การพัฒนากลยุทธ์ตามแนวคิด I/O Model ประกอบด้วย

1.       ศึกษาสภาพแวดล้อมภายนอกที่อาจมีผลกระทบต่อการดําเนินงานขององค์กร

2.       เลือกอุตสาหกรรมหรือธุรกิจที่มีศักยภาพ

3.       การพัฒนากลยุทธ์ให้สอดคล้องกับอุตสาหกรรมหรือธุรกิจนั้น

4.       เป็นการพัฒนาทักษะ เป็นการพัฒนาทรัพยากรที่มีอยู่ใช้จุดแข็งขององค์กรในการดําเนินกลยุทธ์เป็นการได้รับผลตอบแทนเฉลี่ยที่สูงกว่าผลตอบเฉลี่ยอุตสาหกรรม

ตัวอย่าง บริษัท Virgin เริ่มต้นธุรกิจด้วยการทํานิตยสาร  Student  หลังจากที่ประสบความสําเร็จในธุรกิจนี้Virgin ได้มองเห็นโอกาสที่เกิดขึ้นแล้วรุกเข้าไปในธุรกิจใหม่จากนิตยสาร สู่การเป็นบริษัทบันทึกเทปและก้าวเข้าสู่ธุรกิจอื่นๆที่น่าสนใจอีกมากมาย เช่น ธุรกิจสายการบิน การเงิน สถานีวิทยุ ไปจนถึงเครือข่ายโทรศัพท์มือถือเป็นต้น ซึ่งแบรนด์ที่ขยายตัวอย่างไร้ขอบเขตอย่าง Virgin น่าจะประสบกับปัญหาการขาดความชัดเจนของแบรนด์ แต่ในทางกลับกัน ปรากฏว่ายิ่งขยายตัวแบรนด์ยิ่งมีความเข้มแข็งมากขึ้น

Resource-based Model Resource-based Model ให้ความสําคัญกับการสร้างความสามารถในการแข่งขันจากภายในองค์กรจึงมีสมมุติฐานว่าแต่ละองค์กรมีทรัพยากรและความสามารถที่แตกต่างกันทําให้กลยุทธ์ที่เหมาะสมสําหรับองค์กรแตกต่างกันออกไปในการตอบสนองสภาพแวดล้อมภายนอกที่เหมือนกัน ความได้เปรียบทางการแข่งขันเกิดจากการใช้ทรัพยากร และความสามารถที่มีอยู่ให้เกิดประโยชน์สูงสุด (Leverage Resources and Capability)ขององค์กรนั้นๆ องค์กรจะมีอัตราผลตอบแทนสูงกว่าเฉลี่ยด้วยการที่สร้างความสามารถหลักในการแข่งขันหรืออาจเรียกว่า สมรรถนะหลัก จะมีลักษณะพื้นฐานที่สําคัญ 4 ประการคือ มีคุณค่า (Valuable), หายาก (Rare),มีต้นทุนสูงในการลอกเลียน (Costly-to-imitate), และ ไม่สามารถใช้สิ่งอื่นทดแทนได้ (Nonsubstitutable)  

การพัฒนากลยุทธ์ตามแนวคิด Resource-based Model

1.ระบุทรัพยากรขององค์กรทั้งที่จับต้องได้และจับต้องไม่ได้ รวมถึงศึกษาจุดแข็งและจุดอ่อนเปรียบเทียบกับคู่แข่งขัน

2. ระบุความสามารถขององค์กรที่ทําได้ดีกว่าคู่แข่ง

3. ระบุทรัพยากรและความสามารถขององค์กรที่มีในลักษณะของความได้เปรียบทางการแข่งขัน

4. เลือกอุตสาหกรรมหรือธุรกิจที่มีศักยภาพ

 

 

เลือกกลยุทธ์ที่ดีที่สุดเพื่อใช้ประโยชน์จากทรัพยากรและความสามารถขององค์กรโดยเชื่อมโยงกับโอกาสภายนอกทรัพยากรพื้นฐานขององค์กร แบ่งออกเป็น

1. สินทรัพย์จับต้องได้ (Tangible Assets) สินทรัพย์ที่มองเห็นด้วยตา จึงง่ายในการระบุ มักพบในงบการเงิน เช่น เครื่องจักร อุปกรณ์ วัตถุดิบ เงินทุน

2. สินทรัพย์จับต้องไม่ได้ (Intangible Assets) สินทรัพย์ที่ไม่สามารถมองเห็นด้วยตา แต่เป็นสิ่งสําคัญที่ช่วยสร้างความได้เปรียบเชิงการแข่งขัน เช่น ตราสินค้า ชื่อเสียงบริษัท วัฒนธรรมองค์กรที่ดี

3. ความสามารถขององค์กร (Organizational Capabilities) ทักษะที่เกี่ยวข้องกับการดําเนินธุรกิจเป็นความ สามารถในการเชื่อมโยงสินทรัพย์ คน และกระบวนการ เพื่อสร้างคุณค่าทรัพยากรและความสามารถขององค์กรภาคธุรกิจตัวอย่าง บริษัท โคคา โคล่า ได้พัฒนาธุรกิจมาจาก Resource – based Model ด้วยการมีสูตรเฉพาะมีชื่อเสียงที่เป็นที่รู้จักของผู้บริโภค และมีเงินทุนจํานวนมาก

สมรรถนะหลักสมรรถนะ (Competency) หมายถึง ความสามารถที่มีลักษณะที่ดี มีประสิทธิภาพ หรือมีความสามารถปฎิบัติงานที่สูงกว่าเมื่อเทียบกับคู่แข่งสมรรถนะหลัก (Core Competency) หมายถึง ความสามารถที่มีคุณค่าและเป็นสิ่งที่องค์กรใช้สร้างความได้เปรียบเชิงการแข่งขันเหนือคู่แข่งอธิบายแผนภาพ

- Strategic Competitiveness ความสามารถในการแข่งขันเชิงกลยุทธ์

- Competitive Advantage ความได้เปรียบในการแข่งขัน

- Discovering Core Competencies การค้นหาสมรรถนะหลัก

- Core Competencies สมรรถนะหลัก

- Capabilities ความสามารถ

- Resources ทรัพยากร แบ่งออกเป็น ทรัพยากรที่จับต้องได้ และจับต้องไม่ได้

 

องค์กรโดยทั่วไปจะอาศัยทรัพยากรและความสามารถเพื่อทําธุรกิจ อย่างไรก็ตามองค์กรยังคงจะต้องค้นหาสมรรถนะหลักและมีกระบวนการจัดการสมรรถนะหลักนั้น ในขณะที่งานบางส่วนที่ไม่สําคัญอาจจะให้ผู้อื่นเป็นผู้ดําเนินการ คุณลักษณะที่สําคัญที่จะทําให้องค์กรแข่งขันได้ที่เรียกว่า การได้เปรียบในการแข่งขันมักจะพัฒนามาจากสมรรถนะหลัก

นอกจากนี้องค์กรยังต้องการกลยุทธ์เพื่อมาสร้างความได้เปรียบเชิงกลยุทธ์ ตัวอย่าง

สมรรถนะหลัก

Honda – ความสามารถในการผลิตเครื่องยนต์ประสิทธิภาพสูง น้ําหนักเบา / ความชํานาญในการออกแบบ

- Sony – ความสามารถในการผลิตสินค้าขนาดเล็ก / ความชํานาญในการวิจัยและพัฒนาสินค้าอิเล็กทรอนิกส์

- Cannon – ความชํานาญในเทคโนโลยีการมองเห็น / ความสามารถในการผลิตเครื่องกลที่เที่ยงตรง / ความชํานาญในการผลิตระบบไฟฟ้าขนาดเล็ก

- Casio - ความสามารถหลักในการผลิตจอ LCD ขนาดเล็ก

 

 

 

สินค้ากับสมรรถนะหลัก   สินค้าหลักของบริษัทมักเป็นสิ่งที่เกิดจากสมรรถนะหลักตั้งแต่หนึ่งอย่างขึ้นไป

- Honda – เครื่องยนต์

- Sony – สื่อสําหรับเก็บข้อมูลขนาดเล็ก, เครื่องควบคุมไมโครโปรเซสเซอร์, มอเตอร์ขนาดเล็ก

- Cannon – ไมโครโปรเซสเซอร์สําหรับวงจรการจับภาพ

- Casio – จอภาพ LCD ขนาดเล็ก

ตัวอย่าง ความสามารถหลักกับการพัฒนาสินค้าของ Cannon

หมายเหตุ 

อัตราผลตอบแทนเฉลี่ย (Average Returns)

·           อัตราผลตอบแทนเฉลี่ย (Average Returns)คืออัตราผลตอบแทนที่ได้รับจากการดําเนินธุรกิจที่มีระดับเท่ากับการลงทุนอื่นๆ ภายใต้ความเสี่ยงที่เท่ากันหรือกล่าวอีกนัยหนึ่งก็คือ ความสามารถในการทํากําไรได้ในระดับเดียวกับคู่แข่งในอุตสาหกรรมเดียวกัน

อัตราผลตอบแทนที่สูงกว่าเฉลี่ย (Above-average Returns)

·           อัตราผลตอบแทนที่สูงกว่าเฉลี่ย (Above-average Returns) คือ อัตราผลตอบแทนที่ได้รับจากการดําเนินธุรกิจที่มีระดับสูงกว่าอัตราผลตอบแทนเฉลี่ยของอุตสาหกรรมภายใต้ความเสี่ยงที่เท่ากัน ซึ่งความสามารถในการทํากําไรที่สูงกว่านี้สามารถสร้างได้จากการมีกลยุทธ์ที่เหมาะสม

เรื่อง ระดับของกลยุทธ์ (Level of Strategy)

กลยุทธ์ระดับกลุ่มบริษัท (Corporate-Level Strategy)

กลยุทธ์ระดับกลุ่มบริษัท เป็นการสร้างความได้เปรียบในการแข่งขันด้วยการเลือกและบริหารกลุ่มบริษัทที่แตกต่างกันในอุตสาหกรรม/ตลาดที่หลากหลายรูปแสดงระดับและชนิดของความหลากหลาย (Levels and Types of Diversification)ระดับและประเภทของการกระจายธุรกิจการกระจายระดับต่ําประเภทที่มีธุรกิจเดียว รายได้มาจากบริษัทเดี่ยวๆประเภทที่มีธุรกิจหลัก รายได้หลักมาจากธุรกิจหลัก

การกระจายธุรกิจระดับกลางถึงสูงประเภทที่มีความสัมพันธ์หลายทาง รายได้มาจากการที่ธุรกิจเชื่อมโยงกันหลายทางประเภทที่มีความสัมพันธ์ทางใดทางหนึ่ง รายได้มาจากธุรกิจที่เชื่อมโยงกันทางใดทางหนึ่งการกระจายระดับสูงมากประเภทไม่มีความสัมพันธ์กัน รายได้มาจากการแข่งขันกับบริษัทอื่นอย่างเสรีการสร้างความได้เปรียบเชิงการแข่งขันของกลุ่มบริษัทจะมีความแตกต่างกันตามความสัมพันธ์ของบริษัทแยกเป็น

 

1) กรณีกลุ่มธุรกิจมีความหลากหลายแบบสัมพันธ์กัน (Related Diversification) ความได้เปรียบเชิงการแข่งขันเกิดจาก1.1 การประหยัดจากขอบข่ายการดําเนินงาน (Economies of Scope)

การประหยัดจากขอบข่ายการดําเนินงาน คือ การสามารถลดต้นทุนการดําเนินธุรกิจได้จากการแบ่งปัน การดําเนินงาน/ทรัพยากรหรือถ่ายโอนความสามารถหลักของบริษัทในกลุ่ม แยกได้เป็น 2ลักษณะ- กลุ่มบริษัทมีการดําเนินงาน ที่มีความเกี่ยวพัน (Operational Relatedness) จึงมีการแบ่งปันการทํางานหรือทรัพยากร (Sharing Activities/Sharing Resources) เช่น การใช้โรงงานร่วมกันหรือรถขนส่งสินค้าร่วมกัน- กลุ่มบริษัทมีรูปแบบธุรกิจที่มีความเกี่ยวพัน (Corporate Relatedness) จึงมุ่งให้ความสําคัญกับการกําจัดการใช้ทรัพยากรซ้ําซ้อนและการถ่ายโอนสินทรัพย์ที่จับต้องไม่ได้ซึ่งยากที่คู่แข่งจะเข้าใจและลอกเลียนแบบ เช่น ความสามารถในการผลิตจอ LCD ขนาดเล็ก สามารถใช้ได้ในธุรกิจนาฬิกา ธุรกิจเครื่องมือแพทย์ ธุรกิจรถยนต์ เป็นต้น

1.2 อํานาจทางการตลาด (Market Power)เป็นการสร้างความได้เปรียบทางการตลาด เช่น การสร้างอํานาจการต่อรองกับผู้จัดจําหน่าย(Supplier) หรือการสร้างอุปสรรคแก่คู่แข่ง

- การป้องกันคู่แข่งด้วยการแข่งขันหลายจุด (Blocking Competitors through Multipoint- Competition) เช่น เบียร์ที่จับกลุ่มหลายตลาดด้วยตราสินค้าที่แตกต่างกัน

- การรวมตัวตามแนวดิ่ง (Vertical Integration) เช่น การขยายตัวแบบ Backward- Integration ของธุรกิจค้าปลีกด้วยการออก House Brand หรือการป้องกันคู่แข่งเข้าสู่ตลาดด้วยการขยายธุรกิจไปยังธุรกิจต้นน้ําเพื่อเป็นเจ้าของวัตถุดิบ

- ความเสี่ยงของการมีกลุ่มธุรกิจแบบมีความหลากหลายแต่สัมพันธ์กันจะเกิดจากความสัมพันธ์ที่ต้องพึ่งพาอาศัย- ซึ่งกันและกันในบริษัท ดังนั้นหากมีบริษัทใดบริษัทหนึ่งไม่มีประสิทธิภาพหรืออยู่ในอุตสาหกรรมที่ตกต่ํา จะส่งผลต่อบริษัทอื่นๆ ด้วย อีกทั้งยังขาดความยืดหยุ่นเนื่องจากอาจไม่สามารถเลิกดําเนินงานในบางบริษัทที่ไม่สามารถแข่งขันได้เนื่องจากกระทบต่อบริษัทอื่นในกลุ่ม

2) กรณีกลุ่มธุรกิจมีความหลากหลายแบบไม่สัมพันธ์กัน (Unrelated Diversification) ความได้เปรียบเชิงการแข่งขันเกิดจากประสิทธิภาพจากการจัดการทางการเงิน (Financial Economies) คือ การประหยัดที่เกิดจากการจัดสรรทรัพยากรการลงทุนอย่างมีประสิทธิภาพ

- การจัดการทุนภายในที่มีประสิทธิภาพ (Efficient Internal Capital Allocation) การสามารถเลือกลงทุนในธุรกิจที่มีศักยภาพได้หลากหลาย และความยืดหยุ่นในการขาย/ซื้อบริษัทโดยไม่กระทบกับบริษัทในเครือ

- การปรับโครงสร้างธุรกิจ (Business Restructuring) การเลือกซื้อและปรับโครงสร้างบริษัท

- การดําเนินกลยุทธ์แบบกลุ่มธุรกิจมีความหลากหลายแต่ไม่สัมพันธ์กันนั้นนอกจากเป็นการใช้เงินทุน อย่างมีประสิทธิภาพแล้วยังสามารถก่อให้เกิดประโยชน์ ดังนี้- ประโยชน์ทางกฎหมาย

- Antitrust Regulation, Tax Laws  ลดความเสี่ยง

 - Low Performance, Uncertain Future Cash Flows

- เพิ่มประสิทธิภาพในการใช้ทรัพยากร

 - Tangible Resources, Intangible Resources

ความเสี่ยงของการมีกลุ่มธุรกิจแบบมีความหลากหลายแต่ไม่สัมพันธ์กัน จะเกิดจากความล้มเหลวหรือขาดประสิทธิภาพในการบริหารบริษัทในเครือ เนื่องจากแต่ละบริษัทมีความหลากหลายและแตกต่างกันกลยุทธ์หลักหรือกลยุทธ์ของกลุ่มบริษัทกลยุทธ์หลักหรือกลยุทธ์ของกลุ่มบริษัท (Grand Strategy or Corporate Strategy) เป็นกลยุทธ์ที่แสดงทิศทางของบริษัท (เติบโต, คงตัว, ปรับเปลี่ยน) ด้วยการพิจารณา วงจรอุตสาหกรรม สภาวะการแข่งขัน และสภาพแวดล้อมภายนอกที่ส่งผลกระทบต่อการดําเนินงานของบริษัทสามารถใช้ร่วมกับกลยุทธ์พื้นฐานในระดับบริษัท (Business-Level Strategy)

 

กลยุทธ์การเติบโต (Growth Strategy)

กลยุทธ์การเติบโต มุ่งสร้างอัตราการเติบโตที่มากกว่าเมื่อเทียบกับตลาด มักใช้การพัฒนาตลาดใหม่(Market Development - ตลาดใหม่ สินค้าใหม่) พัฒนาสินค้า (Product Development) วิธีการใหม่ (NewProcess) หรือเจาะตลาดเพิ่ม (Market Penetration - ตลาดใหม่ สินค้าเก่า)

กลยุทธ์การเติบโตเป็นกลยุทธ์ที่นิยมมากที่สุด เนื่องจากการเติบโต หมายถึง รายได้ที่มากขึ้น ราคาหุ้นที่สูงขึ้น และประสิทธิภาพของผู้นํา แต่การเติบโตที่เร็วเกินไปอาจจะนําไปสู่ความไม่มีประสิทธิภาพ- การมุ่งในสินค้าหรือบริการเพียงอย่างเดียว (Concentration on a Single Product orServices) เป็นการสร้างการเติบโตด้วยสินค้าหรือบริการเพียงอย่างเดียว เช่น McDonald ที่มีสินค้าหลักเพียงอย่างเดียว คือ แฮมเบอร์เกอร์ และใช้การเจาะตลาดเพิ่มไปยังพื้นที่ใหม่ๆ ด้วยการรักษามาตรฐาน/คุณภาพ/ความสะอาด สาเหตุที่บริษัทเลือกกลยุทธ์นี้เนื่องจากการที่มีทรัพยากรไม่เพียงพอ ที่อาจนํามาซึ่งความเสี่ยงหากมีการตกต่ําของสินค้าหรือบริการนั้น

 

การกระจายธุรกิจไปสู่ธุรกิจที่มีความสัมพันธ์กับธุรกิจเดิม (Concentric Diversification)

- เป็นการสร้างการเติบโตด้วยการเพิ่มสินค้าหรือบริการใหม่ที่สอดคล้องกับสินค้าหรือบริการที่มีอยู่แล้ว ซึ่งอาจสอดคล้องในเรื่องเทคโนโลยี Know-How สายผลิตภัณฑ์ ช่องทางการจัดจําหน่ายหรือฐานลูกค้า กลยุทธ์นี้จะสร้างตําแหน่งการแข่งขันที่แข็งแกร่งได้

- การรวมธุรกิจในแนวดิ่ง (Vertical Integration) เป็นการสร้างการเติบโตด้วยการขยายธุรกิจที่มีอยู่ 2 ทิศทาง คือ

1) การรวมตัวไปข้างหน้า (Forward Integration) เป็นการขยายการลงทุนไปยังช่องทางการจัดจําหน่ายของสินค้าหรือบริการปัจจุบัน ทําให้ขยายตลาดได้ง่ายขึ้น และสามารถควบคุมต้นทุนขายได้

2) การรวมตัวไปข้างหลัง (Backward Integration) เป็นการขยายการลงทุนไปยังธุรกิจที่ขายสินค้าหรือให้บริการกับธุรกิจในปัจจุบัน ทําให้บริษัทสามารถควบคุมต้นทุน และ คุณภาพของปัจจัยนําเข้า

นอกจากนี้การใช้กลยุทธ์การรวมตัวในแนวดิ่ง ยังทําให้มีอํานาจทางการตลาด( Market Power)และเป็นการสร้างอุปสรรคในการเข้าสู่ตลาดแก่คู่แข่ง (Barrier toEntry)แต่จะมีความเสี่ยงจากการที่ธุรกิจมีความเกี่ยวเนื่องกันใกล้ชิด

- การรวมตัวในแนวนอน (Horizontal Diversification) เป็นการสร้างการเติบโตจากการซื้อ การควบรวมกิจการของคู่แข่ง กลยุทธ์นี้คล้ายกับการกระจายธุรกิจไปสู่ธุรกิจที่มีความสัมพันธ์กับธุรกิจเดิม (Concentric Diversification)    แต่มีความแตกต่างคือ การรวมตัวในแนวนอน(Horizontal Diversification) จะมุ่งเน้นการเพิ่มสินค้าหรือบริการจากการซื้อบริษัทคู่แข่งเท่านั้น

- การกระจายธุรกิจในลักษณะที่ไม่สัมพันธ์หรือเกี่ยวข้องกับธุรกิจเดิม (ConglomerateDiversification)            เป็นการสร้างการเติบโตจากการมีสินค้าหรือบริการใหม่ที่ไม่เกี่ยวข้องกับสินค้าหรือบริการที่มีอยู่ ซึ่งจะสร้างความได้เปรียบ ในลักษณะของกลุ่มบริษัทที่ไม่มีความสัมพันธ์กันกลยุทธ์คงตัว (Stability Strategy)กลยุทธ์ที่มุ่งรักษาอัตราการเติบโต  ส่วนแบ่งการตลาด หรือตําแหน่งทางการแข่งขันของบริษัทไว้ เนื่องจากสภาพของอุตสาหกรรมที่เริ่มตกต่ําหรือมีคู่แข่งรายใหม่ที่เข้มแข็งเข้ามาในตลาด หรือสภาวการณ์ผันผวน

- Leadership กลยุทธ์การมุ่งเป็นผู้นําตลาดด้วยการดึงดูดลูกค้าจากคู่แข่งที่อ่อนแอ เนื่องจากในสภาวะการตกต่ําของอุตสาหกรรมจะทําให้เฉพาะบริษัทที่เป็นผู้นําตลาดเท่านั้นที่สามารถทํากําไรและอยู่รอดได้

- Niche กลยุทธ์การมุ่งสร้างความแข็งแกร่งในบางตลาดที่มีความชํานาญและมีตําแหน่งการแข่งขันที่เข้มแข็ง- Harvest กลยุทธ์การมุ่งทํากําไรระยะสั้น ไม่ลงทุนเพิ่ม ลดค่าใช้จ่ายต่างๆลง จะช่วยลดปัญหาการมียอดขายที่ลดลง และในอนาคตอาจต้องขายธุรกิจหรือออกจากอุตสาหกรรมนี้

- Quick Divest กลยุทธ์การขายธุรกิจทิ้งอย่างรวดเร็วในช่วงต้นเริ่มตกต่ําของอุตสาหกรรม

 

กลยุทธ์ปรับเปลี่ยน (Renewal Strategy)

กลยุทธ์การปรับตัวด้วยการเปลี่ยนแปลงขนาดองค์กร ลดต้นทุน ปรับโครงสร้าง ขายธุรกิจ หรือล้มละลายเป็น     กลยุทธ์ที่ใช้ในสถานการณ์ที่ไม่ดี เช่น การไม่สามารถบรรลุเป้าหมายเชิงกลยุทธ์ เศรษฐกิจตกต่ําและบริษัทก็มีฐานะทางการเงินไม่ดี

- Retrenchment กลยุทธ์เพื่อปรับเปลี่ยนเนื่องจากไม่สามารถบรรลุเป้าหมายเชิงกลยุทธ์ หรือประสิทธิภาพ/คุณภาพตกต่ํา เป็นการปรับเปลี่ยนเพื่อเตรียมตัวแข่งขันอีกครั้งหนึ่ง เช่น การ ปรับรื้อระบบองค์กร (Reengineering) หรือการเพิ่มประสิทธิภาพการทํางาน

- Turnaround กลยุทธ์เพื่อพลิกสถานการณ์เลวร้ายของบริษัท โดยเฉพาะทางด้านการเงิน จึงเป็นการปรับเปลี่ยนจํานวนมาก มีความรุนแรง ด้วยการควบรวมกิจการ ปรับโครงสร้างหนี้ ขายสินทรัพย์ ลดขนาดองค์กร หรือเปลี่ยนผู้นําองค์กร

- Divest กลยุทธ์การขายบางส่วนของบริษัท กรณีที่กลยุทธ์ Harvest หรือ Turnaround ไม่ประสบความสําเร็จ- Liquidation กลยุทธ์การเลิกกิจการด้วยการขายสินทรัพย์ทั้งหมด หรือหยุดการดําเนินงานทั้งหมด เพื่อหยุดการขาดทุนก่อนที่จะล้มละลาย

 

 

 

 

 

 

กลยุทธ์ระดับธุรกิจ (Business-Level Strategy)

กลยุทธ์ระดับธุรกิจ คือ การผสมผสานและเชื่อมโยงกันของข้อตกลงและกิจกรรมในองค์กร เพื่อสร้างความได้เปรียบเชิงการแข่งขันด้วยความสามารถหลักในตลาดใด ตลาดหนึ่งMicheal E. Porter กล่าวว่าองค์กรนั้นสามารถแข่งขันใน 3 ลักษณะ คือ

1. การเป็นผู้นําด้านต้นทุน (Cost Leadership)

2. การสร้างความแตกต่าง (Differentiation)

3. การมุ่งเน้น (Focus)

แผนภาพแสดงการกําหนดกลยุทธ์พื้นฐานกลยุทธ์ผู้นําด้านต้นทุน (Cost Leadership Strategy)กลยุทธ์ที่มุ่งสร้างความได้เปรียบเชิงการแข่งขันด้วยต้นทุนการดําเนินงานที่ต่ํากว่า ภายใต้ความเสี่ยงเท่ากันความเสี่ยงของการใช้กลยุทธ์ผู้นําด้านต้นทุน ได้แก่

- ง่ายต่อการลอกเลียนแบบ

- การเปลี่ยนแปลงของเทคโนโลยี หรือความนิยมของลูกค้าตัวอย่าง กลยุทธ์ผู้นําด้านต้นทุน Low Price Strategy

 

กลยุทธ์ราคาต่ำ

เหมาะกับสินค้าหรือบริการที่มีข้อจํากัดในการสร้างความแตกต่างในคุณสมบัติและคุณภาพ โดยการเสนอราคาต่ำกับลูกค้าต้องพิจารณาทั้งห่วงโซ่คุณค่า เช่น หากบริษัทมีต้นทุนในการผลิตต่ำ แต่ค่าขนส่งสูงก็จะไม่ประสบความสําเร็จในการใช้กลยุทธ์นี้

กลยุทธ์ความแตกต่าง (Differentiation Strategy)

กลยุทธ์ผู้นําด้านความแตกต่างเป็นกลยุทธ์ที่มุ่งสร้างความได้เปรียบเชิงการแข่งขันด้วยความแตกต่างของสินค้า/บริการ ความเสี่ยงของการใช้กลยุทธ์    ความแตกต่าง ได้แก่

- การเสนอคุณค่าที่ลูกค้าไม่ต้องการ หรือลูกค้ารู้สึกว่าไม่คุ้มกับราคา

- การเลียนแบบจากคู่แข่งกลยุทธ์การสร้างความแตกต่างมักใช้การวิจัยและพัฒนาเป็นเครื่องมือสําคัญในการสร้างความแตกต่าง ไม่ว่าจะเป็นการวิจัยเพื่อหาความต้องการของผู้บริโภค หรือการพัฒนาสินค้าใหม่

ตัวอย่าง กลยุทธ์ความแตกต่าง Strategic Innovation ที่มุ่งนวัตกรรมในการเพิ่มคุณค่า เช่น สตาร์บัคส์ที่สามารถสร้างความแตกต่างของธุรกิจขายกาแฟ ด้วยการสร้างความแตกต่างของบรรยากาศในร้านที่มีความอบอุ่น ผู้บริหารของบริษัทกล่าวว่าสตาร์บัคส์ขายบรรยากาศของการดื่มกาแฟ ไม่ได้ขายแต่เพียงกาแฟ โดยร้านสตาร์บัคส์ จะเป็นสถานที่ที่ลูกค้าจะคิดถึงถัดจากบ้านและที่ทํางาน

 

 

 

 

กลยุทธ์การมุ่งเน้น (Focus Strategy) 

กลยุทธ์ที่มุ่งสร้างความได้เปรียบเชิงการแข่งขันด้วยการเน้นความชํานาญในบางเรื่อง (Specialize insome way) เพื่อเจาะตลาดเฉพาะ (Niche Market) เช่น กลุ่มลูกค้าเฉพาะ สินค้าเฉพาะ หรือพื้นที่บางพื้นที่องค์กรสามารถสร้างคุณค่าด้วยการผสมผสานการมุ่งเน้นกับความแตกต่างหรือการเป็นผู้นําด้านต้นทุน

- กลยุทธ์การมุ่งเน้นและต้นทุนต่ำ (Focused Cost Leadership Strategy) เป็นกลยุทธ์ที่สร้างความได้เปรียบ ความชํานาญในบางเรื่องหรือบางตลาด และสร้างคุณค่าด้วยต้นทุนต่ำ เหมาะสําหรับอุตสาหกรรมที่ยากในการสร้างความแตกต่างในตัวสินค้าหรือบริการ บริษัทที่ได้เลือกใช้กลยุทธ์แบบนี้จะสร้างความได้เปรียบจากการที่ผู้นําในอุตสาหกรรมไม่สามารถผลิตหรือให้บริการในบางตลาดได้อย่างมีประสิทธิภาพ หรือมีต้นทุนสูง

- กลยุทธ์การมุ่งเน้นและความแตกต่าง (Focused Differentiation Strategy) เป็นกลยุทธ์ที่สร้างความได้เปรียบด้วยการมุ่งเน้นตลาดบางตลาด และสร้างคุณค่าด้วยความแตกต่างในบางเรื่อง

ปัจจัยที่สนับสนุนการใช้กลยุทธ์แบบมุ่งเน้น

- ตลาดขนาดเล็กทําให้บริษัทใหญ่ไม่คุ้มในการเข้าสู่ตลาด

- บริษัทมีทรัพยากรที่จํากัดสําหรับการแข่งขันในตลาดขนาดใหญ่

- บริษัทสามารถแข่งขันในตลาดเล็กมีประสิทธิภาพมากกว่าตลาดใหญ่ที่มีคู่แข่งจํานวนมาก

- การเลือกกลยุทธ์แบบมุ่งเน้นทําให้องค์กรสร้างคุณค่าในห่วงโซ่คุณค่าได้ง่ายและมีทิศทางที่ชัดเจน

- มีความยืดหยุ่น ปรับตัวง่าย

- ความเสี่ยงน้อย

- ความเสี่ยงของการใช้กลยุทธ์แบบมุ่งเน้น ได้แก่ ตลาดมีขนาดเล็กเกินไป

- คู่แข่งที่อยู่ในตลาดใหญ่อาจเข้าสู่ตลาดเฉพาะ

- ความต้องการของลูกค้าตลาดเฉพาะอาจสามารถทดแทนด้วยสินค้า/บริการทั่วไปบริษัทควรเลือกใช้กลยุทธ์แบบมุ่งเน้น กรณีที่มีความได้เปรียบในบางตลาดเหนือคู่แข่งในอุตสาหกรรมเดียวหรือกรณีที่บริษัทมีตําแหน่งของการแข่งขันอ่อนแอในตลาดทั่วไป บริษัทควรแข่งขันเฉพาะตลาดที่บริษัทมีความชํานาญเท่านั้น

 

 

กลยุทธ์ระดับหน้าที่ (Functional-Level Strategy)กลยุทธ์ระดับหน้าที่จะถูกกําหนดขึ้นตามหน้าที่ต่างๆ ทางธุรกิจเพื่อที่จะทําให้การดําเนินงานขององค์กรสามารถบรรลุผลสําเร็จ ผู้บริหารต้องประสานงานและพิจารณาถึงความสอดคล้องกันในทุกระดับของกลยุทธ์ดังนั้นการนํา กลยุทธ์ระดับหน้าที่ไปปฎิบัติจะต้องครอบคลุมหน่วยงานระดับปฎิบัติการขององค์กรอย่างน้อย 4หน่วยงาน ได้แก่ กลยุทธ์ด้านการผลิต กลยุทธ์ด้านการเงิน กลยุทธ์ด้านการจัดการทรัพยากรมนุษย์ และกลยุทธ์ด้านการตลาด เป็นต้น

 โดยวิธีดังกล่าวมุ่งเน้นไปที่การใช้ทรัพยากรขององค์กรในกิจกรรมดําเนินงานของหน่วยงานภายในองค์กรให้เกิดประสิทธิภาพ และประสิทธิผลสูงสุดกลยุทธ์ด้านการผลิต (Production Strategy)เป็นการควบคุมปัจจัยนําเข้า เช่น วัตถุดิบ แรงงาน เครื่องจักร เป็นต้น ค่าใช้จ่าย การรักษาต้นทุนการผลิตและป้องกันความล่าช้าในการดําเนินงาน

หากองค์กรได้พิจารณาปัจจัยเหล่านี้และปฎิบัติได้อย่างเหมาะสมจะทําให้การผลิตและการดําเนินงานในองค์กรบรรลุผลได้อย่างมีประสิทธิภาพ กระบวนการการผลิตและการดําเนินงานที่องค์กรนิยม นํามากําหนดเป็นกลยุทธ์ ได้แก่ ระบบการผลิตแบบทันเวลา การสั่งซื้อที่ประหยัด การวางแผนความต้องการวัตถุดิบและการใช้มาตราฐานทางอุตสาหกรรมและกฎหมายที่เกี่ยวข้อง

กลยุทธ์ด้านการเงิน (Financial Strategy)

กลยุทธ์ด้านการเงินครอบคลุมการแสวงหาแหล่งเงินทุนและการตัดสินใจเกี่ยวกับการลงทุน การบริหารสภาพคล่อง กลยุทธ์ด้านการเงินจึงเป็นหน้าที่ของผู้บริหารในการกําหนดกิจกรรมดังกล่าวรวมถึงการประเมินสถานะทางการเงินและประเมินผลกระทบที่เน้นความคุ้มค่าในการลงทุน ทั้งนี้ ผู้บริหารฝ่ายการเงินจึงต้องทําความเข้าใจเพื่อการตัดสินใจทางด้านการเงิน

กลยุทธ์ด้านทรัพยากรมนุษย์ (Human Resource Management Strategy)

กลยุทธ์ด้านทรัพยากรมนุษย์เป็นแนวทางหรือวิธีการเพื่อให้การดําเนินงานที่เกี่ยวข้องกับบุคคลในองค์กรเป็นไปอย่างมีประสิทธิภาพและประสิทธิผล โดยจะเป็นหน้าที่ของฝ่ายทรัพยากรมนุษย์ในการดําเนินกิจกรรมต่างๆ ที่เกี่ยวข้องกับ  บุคลลในองค์กร ได้แก่ การแสวงหาบุคคลที่เหมาะสมที่สุดโดยมีการวางแผนทรัพยากรมนุษย์ การสรรหา การคัดเลือกและการบรรจุในตําแหน่งที่เหมาะสม การจ่ายค่าตอบแทน รวมถึงการประเมินการปฎิบัติงาน การพัฒนาทรัพยากรมนุษย์ และการให้บุคคลพ้นจากงาน ผู้บริหารโดยทั่วไปจะให้ความสําคัญกับการดําเนินกิจกรรมที่เกี่ยวข้องกับบุคคลในองค์กรทุกกิจกรรมทั้งนี้เพื่อจูงใจให้บุคคลในองค์กรทํางานอยู่คู่กับองค์กรต่อไปได้นานที่สุด

 

 

 

 

กลยุทธ์ด้านการตลาด (Marketing Strategy)

กลยุทธ์ด้านการตลาดเป็นวิธีการที่องค์กรเลือกดําเนินการเพื่อสร้างความสําเร็จตามวัตถุประสงค์ทางการตลาดขององค์กรจึงเป็นเครื่องมือในการต่อสู้กับคู่แข่งขันเพื่อแย่งส่วนแบ่งตลาด ในการกําหนดกลยุทธ์การตลาดจะมีความเกี่ยวข้องกับการแบ่งส่วนตลาด การกําหนดตลาดเป้าหมายและการวางตําแหน่งผลิตภัณฑ์ โดยฝ่ายการตลาดจะเป็นหน่วยงานที่ทําหน้าที่ในเรื่องดังกล่าวและนําเสนอกลยุทธ์การตลาดที่เหมาะสม โดยทั่วไปกลยุทธ์การตลาดจะเกี่ยวข้อง กับส่วนประสมการตลาด ได้แก่ ผลิตภัณฑ์ ราคา ช่องทางการจัดจําหน่ายและการส่งเสริมการตลาดให้เหมาะสมเพื่อสนองความต้องการของตลาดเป้าหมาย

เรื่อง การจัดการเชิงกลยุทธ์ (Strategic Management)

การจัดการเชิงกลยุทธ์เป็นศาสตร์ที่มีมานานโดยคําว่า กลยุทธ์ หรือ Strategy มีที่มาจากคําว่า Strategia          ในภาษากรีกซึ่งหมายความว่า ยุทธศาสตร์ (Generalship) โดยคําว่ายุทธศาสตร์มักจะถูกนํามาใช้ในด้านการเมือง เศรษฐกิจ การทหาร และได้เข้าสู่แวดวงการศึกษาในเวลาต่อมา โดยมีวัตถุประสงค์เพื่อให้นักศึกษาได้มีโอกาสศึกษาถึงปัญหาที่เกิดขึ้นจริงในธุรกิจ และต้องการให้เกิดการนําไปสู่การจัดทํานโยบายทางธุรกิจที่นําไปใช้เป็นแนวทางในการดําเนินงานได้ในอนาคต การจัดการเชิงกลยุทธ์ โดยทั่วไป หมายถึง การตัดสินใจและการดําเนินการเพื่อให้ได้ผลตามที่องค์กรกําหนดไว้ซึ่งเน้นที่กระบวนการตั้งแต่การสร้างกลยุทธ์ การนํากลยุทธ์ไปปฎิบัติ จนถึงการควบคุมและการประเมินกลยุทธ์การเพิ่มประสิทธิภาพการดําเนินงานและกลยุทธ์ (Operational Effectiveness andStrategy)การเพิ่มประสิทธิภาพการดําเนินงาน (Operational Effectiveness, OE) เป็นกิจกรรมที่ทุกองค์กรต้องทําและมีบางบริษัททําได้ดีกว่า (Best Practice) ในขณะที่การจัดการเชิงกลยุทธ์มีเป้าหมายที่มุ่งสร้างความได้เปรียบเชิงการแข่งขันเหนือคู่แข่ง และเป็นสิ่งที่มีขั้นตอนการดําเนินงานที่มีลําดับขั้นและมีความสัมพันธ์กันตารางเปรียบเทียบความแตกต่างระหว่างการจัดการเชิงกลยุทธ์กับการจัดการดําเนินงานกลยุทธ์มีลักษณะพื้นฐาน 4 ประการ

1) กลยุทธ์เป็นเรื่องต้องตัดสินใจ และมีได้มีเสีย (Trade Offs)

2) กลยุทธ์เป็นเรื่องที่ต้องดําเนินการต่อเนื่องระยะยาว

3) กลยุทธ์เป็นเรื่องของการสร้างคุณค่า (Value) จากทรัพยากรที่มีอยู่ (Leverage Resources)

4) กลยุทธ์เป็นเรื่องของการเชื่อมโยงทุกหน่วยในองค์กร เพื่อให้เกิด synergy

องค์ประกอบของการจัดการเชิงกลยุทธ์การจัดการเชิงกลยุทธ์ ประกอบด้วยองค์ประกอบย่อยพื้นฐาน 3 ประการ คือ

1) การสร้างกลยุทธ์ (Strategy Formulation)

2) การนํากลยุทธ์ไปปฎิบัติ (Strategy Implementation)

3) การควบคุมและการประเมิน (Control and Evaluation)

 

 

เรื่อง การสร้างกลยุทธ์ (Strategy Formulation)

การสร้างกลยุทธ์จะต้องประกอบไปด้วย

1) การกําหนดทิศทาง (Strategic Direction)

2) การประเมินองค์กรและสภาพแวดล้อม (Environment Scanning)

3) การกําหนดกลยุทธ์ (Strategy Formulation)

 

การกําหนดทิศทาง (Strategic Direction)

การกําหนดทิศทางขององค์กรนั้นเป็นการระบุหรือกําหนดจุดหมายปลายทางที่องค์กรต้องการก้าวไป การกําหนดทิศทางเป็นหน้าที่ที่มีความสําคัญเป็นอย่างมากต่อการจัดการเชิงกลยุทธ์ เนื่องจากถ้าองค์กรไม่สามารถกําหนดทิศทางของตนเองได้ชัดเจนแล้ว กลยุทธ์ขององค์กรที่จะจัดทําขึ้นมาก็จะไม่สามารถนําพาองค์กรไปสู่ความสําเร็จได้ ทิศทางขององค์กรต้องเป็นแนวทางที่ท้าทาย จูงใจ และต้องใช้ความพยายาม โดยการกําหนดทิศทางจะประกอบไปด้วย วิสัยทัศน์ พันธกิจ วัตถุประสงค์ เป้าหมาย และปัจจัยแห่งความสําเร็จการกําหนดวิสัยทัศน์ (Vision)เป็นข้อความที่แสดงถึงความตั้งใจ       เป็นเรื่องของทิศทางในอนาคตที่บริษัทต้องการมุ่งไปสู่ วิสัยทัศน์จึงต้องการความชัดเจน และต้องสามารถสร้างแรงบันดาลใจให้กับสมาชิกในองค์กร โดยมีพันธกิจขององค์กรเป็นจุดเริ่มต้น

ตัวอย่าง วิสัยทัศน์บริษัท Coca-Cola 

Our VisionOur vision serves as the framework for our Roadmap and guides every aspect of ourbusiness by Describing what we need to accomplish in order to continue achievingsustainable, quality growth.- People: Be a great place to work where people are inspired to be the best they canbe.- Portfolio: Bring to the world a portfolio of quality beverage brands that anticipateand satisfy peoples desires and needs.- Partners: Nurture a winning network of customers and suppliers, together we createmutual, enduring value.- Planet: Be a responsible citizen that makes a difference by helping build and supportsustainable communities.- Profit: Maximize long-term return to shareowners while being mindful of our overallresponsibilities.- Productivity: Be a highly effective, lean and fast-moving organization.

ตัวอย่าง วิสัยทัศน์บริษัท PEPSI

Our Vision"PepsiCos responsibility is to continually improve all aspects of the world in which weoperate - environment, social, economic - creating a better tomorrow than today."- Our vision is put into action through programs and a focus on environmentalstewardship, activities to- Benefit society, and a commitment to build shareholder value by making PepsiCo atruly sustainable company.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

การกําหนดพันธกิจ (Mission)

ความหมายทั่วไปของพันธกิจ คือ จุดประสงค์พื้นฐานและขอบข่ายการดําเนินงานขององค์กร

ตัวอย่าง พันธกิจบริษัท Pfizer Inc. 

Pfizer is a research-based, global pharmaceutical company. We discoverand develop innovative, value-added products that improve the quality oflife people around the world and help them enjoy longer, healthier, and moreproductive lives.The company has three business segments: healthcare, animal health andconsumer health care. Our products are available in more than 150countries.

ตัวอย่าง พันธกิจบริษัท OTIS ELEVATOR 

Our Mission is to provide any customer a means of moving people andthings up, down, and sideways over short distances with higher reliabilitythan any similar enterprise in the world.

 

การกําหนดวัตถุประสงค์ (Objectives)

การกําหนดวัตถุประสงค์ (Objectives) คือ การระบุผลลัพธ์ที่ต้องการของการดําเนินงาน ควรมีลักษณะเฉพาะเจาะจงและสามารถวัดได้ เช่น

- วัตถุประสงค์ด้านผลกําไร ได้แก่ อัตราผลตอบแทนต่อยอดขาย (Return on Sales) อัตราผลตอบแทนต่อเงินลงทุน (ROI : Return on Investment) เป็นต้น

- วัตถุประสงค์ด้านการตลาด ได้แก่ การกําหนดวัตถุประสงค์ในเรื่องยอดขาย ส่วนครองตลาดตําแหน่งการแข่งขันในตลาด เป็นต้น

- วัตถุประสงค์ทางด้านพนักงาน (Contributions to Employees) ได้แก่ การกําหนดวัตถุประสงค์ในด้านผลปฏิบัติงานของพนักงาน การสร้างขวัญและกําลังใจในการทํางานและการพัฒนาความรู้ความสามารถพนักงาน เป็นต้น

-วัตถุประสงค์ทางด้านสังคม (Contributions to Society) เป็นการกําหนดวัตถุประสงค์ที่คํานึงถึงบทบาทหน้าที่ความรับผิดชอบของธุรกิจในฐานะที่เป็นประชากรที่ดีของสังคม ได้แก่ การจ่ายภาษี การตอบแทนสังคม เป็นต้น

การกําหนดเป้าหมาย (Goals)

การกําหนดเป้าหมาย (Goals) คือ การกําหนดระดับหรือลักษณะที่ต้องการดําเนินการให้บรรลุผลตัวอย่าง การกําหนดเป้าหมายขององค์กรการกําหนดเป้าหมายจะสามารถกําหนดได้หลายลักษณะตัวอย่างเช่น บริษัทในอเมริกามีการกําหนดเป้ามาย ดังต่อไปนี้ อันดับหนึ่ง เป็นความสามารถในการทํากําไร ตามด้วยอัตราการเจริญเติบโต ส่วนแบ่งการตลาดบางครั้งเป้าหมายอาจจะไม่ได้วัดเป็นตัวเงิน แต่เป็นการรับผิดชอบต่อสังคม สวัสดิภาพการกินดีอยู่ดีของพนักงานบริษัทก็ได้ จะเห็นว่าส่วนใหญ่บริษัทมักกําหนดเป็นสิ่งที่วัดค่าได้ง่าย อย่างไรก็ตามเป้าหมายที่เป็นนามธรรมนั้นสามารถสร้างผลสัมฤทธิ์ที่สะท้อนคุณลักษณะของการเป็นบริษัทที่ดีได้มากกว่าเป้าหมายที่เป็นตัวเลขการกําหนดปัจจัยแห่งความสําเร็จ (Key Success Factors หรือ Critical Success Factors)การกําหนดปัจจัยแห่งความสําเร็จ (Key Success Factors หรือ Critical Success Factors) คือ กลุ่มปัจจัยต่างๆ ที่จําเป็นต่อความสําเร็จของธุรกิจ ในการที่จะทําให้ธุรกิจได้มาและรักษาไว้ซึ่งความได้เปรียบ ทางการแข่งขัน เช่น การมีภาพลักษณ์ที่ดี การสร้าง ความแตกต่างของผลิตภัณฑ์ การมีต้นทุนที่ต่ํากว่าและการตอบสนองที่รวดเร็ว เป็นต้น

การประเมินองค์กรและสภาพแวดล้อม (Environment Scanning)

ในการประเมินสภาพแวดล้อมขององค์กรนั้นจะประกอบไปด้วย การประเมินสภาพแวดล้อมภายใน และ การประเมินสภาพแวดล้อมภายนอก โดยมีจุดมุ่งหมายเพื่อให้ทราบถึง

จุดแข็ง (Strength – S) , จุดอ่อน(Weakness – W) ,โอกาส(Opportunity – O) และอุปสรรค (Threat- T) หรือโดยทั่วไปจะเรียกว่าการวิเคราะห์SWOTการวิเคราะห์สภาพแวดล้อมภายในขององค์กร (Internal Analysis)จะทําให้ทราบถึงจุดอ่อนและจุดแข็งขององค์กร ช่วยให้ประเมินอดีตและแนวโน้มในปัจจุบัน การวิเคราะห์ภายในสามารถทําได้โดยการวิเคราะห์ปัจจัยที่จะนําไปสู่ความสําเร็จ (Key Success Factors หรือ CriticalSuccess Factors) การวิเคราะห์ห่วงโซ่คุณค่า (Value Chain) และวิเคราะห์กระบวนการหลัก (Core BusinessProcess) ซึ่งจะทําให้องค์กรมีความสามารถหลักที่โดดเด่น (Core Competency)

1) การวิเคราะห์ปัจจัยที่จะนําไปสู่ความสําเร็จ (Key Success Factors หรือ Critical SuccessFactors) สามารถทําได้โดยการวิเคราะห์ลักษณะของกิจการ ตําแหน่งทางการแข่งขัน สภาพแวดล้อมทั่วไป และการพัฒนาองค์กร

2) การวิเคราะห์ห่วงโซ่คุณค่า (Value Chain) เป็นการพยายามเชื่อมโยงกิจกรรมหลัก และกิจกรรมย่อยขององค์กร โดยการพยายามจัดกิจกรรมย่อยให้สนับสนุนกิจกรรมหลัก เพื่อจะสร้างคุณค่าที่สนองตอบกับค่านิยมของลูกค้า โดยสายงานหลักจะทําหน้าที่ในการผลิต กิจกรรมพื้นฐาน ประกอบไปด้วยการนําเข้าวัตถุดิบ การผลิตสินค้าและบริการ การตลาด และการให้บริการลูกค้า ส่วนสายงานสนับสนุนจะทําหน้าที่ในการจัดการทรัพยากรมนุษย์ การพัฒนาเทคโนโลยี การจัดซื้อวัตถุดิบเนื่องจากการวิเคราะห์ห่วงโซ่คุณค่า จะทําให้องค์กรได้รับรู้ถึงความต้องการของลูกค้าได้อย่างชัดเจนทําให้สามารถวิเคราะห์และเชื่อมโยงคุณค่าของลูกค้าเข้าสู่กิจกรรมทุกกิจกรรมขององค์กร

3) การวิเคราะห์กระบวนการหลัก (Core Business Process) และระบบการดําเนินงาน เป็นกระบวนการสร้างคุณค่าที่เชื่อมโยงระหว่างผู้จัดหาวัตถุดิบ องค์กร และลูกค้าเข้าด้วยกัน โดยมีกระบวนการหลักขององค์กร เพื่อพัฒนาสินค้าและบริการ และเพื่อตอบสนองความต้องการของลูกค้า

 โดยสรุปแล้วการวิเคราะห์ปัจจัยภายในหรือสภาพแวดล้อมภายในนี้จะทําให้ทราบถึงจุดแข็งหรือจุดอ่อนทางธุรกิจขององค์กร จุดแข็ง คือ ลักษณะหรือองค์ประกอบขององค์กรที่มีสมรรถนะเหนือกว่าเมื่อเทียบกับคู่แข่ง จุดอ่อน คือ ลักษณะหรือองค์ประกอบขององค์กรที่มีสมรรถนะด้อยกว่าเมื่อเทียบกับคู่แข่งการวิเคราะห์สภาพแวดล้อมภายนอกองค์กร (External Analysis) สภาพแวดล้อมภายนอกประกอบด้วย

สภาพแวดล้อมทั่วไปและสภาพแวดล้อมในการดําเนินงาน

1) สภาพแวดล้อมทั่วไป (General Environment) เป็นสภาพแวดล้อมที่มีความสําคัญ แต่อาจจะไม่ใช่สิ่งแวดล้อมที่เข้ามาเกี่ยวข้องกับองค์กรโดยตรง ตัวแบบในการวิเคราะห์ คือ PEST Environment ได้แก่

·         สภาพแวดล้อมด้านการเมือง (Political Environment –P)

·         สภาพแวดล้อมด้านเศรษฐกิจ(Economic Environment –E)

·         สภาพแวดล้อมด้านสังคม (Sociological Environment –S)

·         สภาพแวดล้อมด้านเทคโนโลยี (Technology Environment –T)

2) สภาพแวดล้อมอุตสาหกรรม (Industry Environment) ไมเคิล อี พอร์ตเตอร์ (Michael E.Poter )ได้เสนอตัวแบบการวิเคราะห์สภาพการแข่งขันที่มีชื่อว่า Five Forces Model เพื่อนํามาใช้ในการประเมินสภาพแวดล้อมภายนอก ซึ่งให้ความสําคัญกับ 5 ปัจจัย ได้แก่

2.1 สภาพการแข่งขันในอุตสาหกรรม (Rivalry among Competing Firms) โดยการวิเคราะห์เกี่ยวกับคู่แข่งขันทั้งหมดที่มีอยู่ในธุรกิจเดียวกัน การเจริญเติบโตของอุตสาหกรรม กําลังการผลิตโครงสร้างของต้นทุน ส่วนแบ่งการตลาด กลยุทธ์ของคู่แข่งขัน รวมถึงสภาพเศรษฐกิจและข้อจํากัดที่มีผลกระทบต่อการแข่งขัน

2.2 การเข้ามาของผู้ประกอบการรายใหม่ (Threat of New Entrants) โดยการวิเคราะห์ว่ามีความยากง่ายในการเข้ามาของผู้ประกอบการรายใหม่มากน้อยเพียงใด ถ้าการเข้ามาของผู้ประกอบรายใหม่สามารถทําได้ง่ายจะส่งผลให้บริษัทได้รับผลกระทบจากการดําเนินธุรกิจได้ง่ายเช่นกันสิ่งที่บริษัทจะต้องวิเคราะห์ คือ ความแตกต่างในสินค้าหรือบริการ การประหยัดต่อขนาด ความต้องการเงินทุน การเข้าถึงช่องทางการจัดจําหน่าย

2.3 อํานาจการต่อรองของผู้ผลิต (Bargaining Power of Suppliers) เป็นการวิเคราะห์เกี่ยวกับจํานวนผู้ผลิต ต้นทุนการเปลี่ยนแปลงผู้ขายที่ขายวัตถุดิบต่าง ๆ ให้แก่บริษัท ถ้าบริษัทต้องมีการพึ่งพาผู้ผลิตบางรายสูงก็จะมีความเสี่ยงของการประกอบธุรกิจมากขึ้น เพราะถ้าผู้ผลิตรายนั้นไม่สามารถส่งวัตถุดิบได้ไม่ว่าจะด้วยสาเหตุใด ก็จะส่งผลกระทบต่อการดําเนินธุรกิจทันที

2.4 อํานาจการต่อรองของผู้บริโภค (Bargaining Power of Customers) เป็นการวิเคราะห์จํานวนผู้ซื้อ ปริมาณการซื้อ ต้นทุนการเปลี่ยนแปลงของผู้ซื้อ เป็นต้น เป็นการวิเคราะห์เพื่อให้ทราบอํานาจการต่อรองของผู้บริโภคว่ามีมากน้อยเพียงใด ถ้ามีการแข่งขันในทางธุรกิจสูงและผู้บริโภคมีทางเลือกมากขึ้น ก็อาจจะส่งผลกระทบต่อการดําเนินธุรกิจของบริษัทโดยเฉพาะในแง่ของรายได้ และส่วนแบ่งการตลาดที่ลดลง

2.5 การมีสินค้าและบริการอื่นทดแทน (Threat of Substitute) โดยการวิเคราะห์ว่าสินค้าหรือบริการที่บริษัทมีอยู่นั้น มีโอกาสหรือไม่ที่จะมีสินค้าและบริการอื่นเข้ามาทดแทน ซึ่งอาจทําให้รายได้จากการขายลดลง รวมถึงส่วนแบ่งการตลาดที่ลดลงในอนาคตการกําหนดกลยุทธ์ (Strategic Formulation)การกําหนดกลยุทธ์ เป็นการพัฒนาแผนระยะยาวบนโอกาสและอุปสรรคของบริษัท ที่ได้จากการวิเคราะห์สภาพแวดล้อมภายนอกและการวิเคราะห์จุดแข็ง จุดอ่อนที่ได้จากการวิเคราะห์สภาพแวดล้อมภายใน โดยจะต้องกําหนดและเลือกกลยุทธ์ที่ดีที่สุดที่เหมาะสมกับองค์กรที่สุด ผู้บริหารจึงต้องกําหนดแนวทางของการดําเนินงานเพื่อให้องค์กรไปถึงเป้าหมายที่ได้กําหนดไว้ได้ โดยใช้ความได้เปรียบในการแข่งขันขององค์กรกําหนดเป็นกลยุทธ์ โดยกลยุทธ์จะแตกต่างกันไปในแต่ละระดับ

 

 

 

 

 

 

กลยุทธ์ระดับกลุ่มบริษัท (Corporate-Level Strategy)

เป็นกลยุทธ์ที่ครอบคลุมและบ่งบอกถึงกลยุทธ์โดยรวม และทิศทางในการแข่งขันของกลุ่มบริษัทที่องค์กรลงทุนและเข้าไปบริหารงาน กลุ่มบริษัทจะมีการพัฒนาไปสู่ทิศทางใด จะดําเนินงานอย่างไร และจะจัดสรรทรัพยากรไปยังแต่ละหน่วยขององค์กรอย่างไร เช่น การดําเนินธุรกิจแบบครบวงจร การขยายตัวไปในธุรกิจที่ไม่เกี่ยวข้องกันเลย เป็นต้น โดยมีเครื่องมือ (Tools) ที่ช่วยในการกําหนดกลยุทธ์ในระดับกลุ่มบริษัท เช่น BostonConsulting Group Matrix (BCG Matrix), McKinsey 7 - S Framework เป็นต้นตัวอย่าง BCG Modelนักกลยุทธ์ใช้ BCG Matrix ที่พัฒนา โดย Boston Consulting Group เพื่อตรวจดูตําแหน่งการแข่งขัน(Competitive Position) ของบริษัทในเครือ

1. Star เป็นธุรกิจที่กําลังเติบโตและมีส่วนแบ่งการตลาดสูง Star นั้นจะสามารถเติบโตและทํากําไรได้ในอนาคต จึงต้องการการลงทุนอย่างต่อเนื่องเพื่อรักษาหรือขยายตําแหน่งที่มีคุณค่าในตลาดนี้

2. Cash Cows เป็นธุรกิจที่มีส่วนแบ่งการตลาดสูงและมีตําแหน่งการแข่งขันที่เข้มแข็ง บริษัทนี้ไม่ต้องการลงทุนเพิ่ม อีกทั้งสามารถสร้างรายได้ต่อเนื่องเปรียบเสมือนวัวที่ให้นมเพื่อหล่อเลี้ยงบริษัทอื่นในกลุ่มที่ยังต้องการการลงทุน (บริษัทในกลุ่ม Star และ Question Marks) CashCow มักจะเคยเป็น Star มาก่อน กลยุทธ์สําหรับ Cash Cow นั้น มุ่งที่จะรักษาส่วนแบ่งการตลาดในขณะเดียวกันสามารถสร้างรายได้หรือทรัพยากรอื่นเพิ่มให้กับกลุ่มบริษัท

3. Dog เป็นธุรกิจที่ตลาดอิ่มตัวแล้วและบริษัทก็มีส่วนแบ่งการตลาดน้อย การเผชิญกับการแข่งขันที่รุนแรงในขณะ ที่กําไรต่อหน่วยน้อย การบริหารงานจึงเน้นการสร้างกําไรระยะสั้นเพื่อให้เลี้ยงตัวเองได้ หรือหาทางออกจากอุตสาหกรรมนี้

4. Question Marks เป็นบริษัทในตลาดที่มีอัตราการเจริญเติบโตสูง อุตสาหกรรมมีความน่าสนใจแต่บริษัทมีส่วนแบ่งการตลาดน้อย ศักยภาพในการทํากําไรในอนาคตจึงไม่แน่นอน QuestionMarks นั้นจะใช้ทรัพยากรจํานวนมากเนื่องจากการขยายตัวของตลาด ในขณะที่สร้างรายได้น้อยเนื่องจากมีส่วนแบ่งการตลาดน้อย การกําหนดกลยุทธ์จึงมุ่งสร้างส่วนแบ่งการตลาดเพื่อผลักดัน Question Marks ไปเป็น Star แต่หากไม่สําเร็จก็ควรเลือกออกจากอุตสาหกรรมนี้เพราะอาจไม่คุ้มค่ากับการลงทุนกลยุทธ์ระดับธุรกิจ (Business-Level Strategy)เป็นการกําหนดกลยุทธ์ในระดับที่ย่อยลงไป จะมุ่งปรับปรุงตําแหน่งการแข่งขันขององค์กรกับคู่แข่ง และระบุถึงวิธีการที่องค์กรจะใช้ในการแข่งขัน มุ่งปรับปรุงตําแหน่งการแข่งขันของผลิตภัณฑ์ให้สูงขึ้น โดยอาจรวมกลุ่มผลิตภัณฑ์ที่คล้ายกันไว้ด้วยกัน ภายในหน่วยธุรกิจเชิงกลยุทธ์ (Strategic Business Unit - SBU)เดียวกันกลยุทธ์ระดับธุรกิจของ SBU นี้จะมุ่งการเพิ่มกําไร (Improving Profitability) และขยายการเติบโต (Growth)ให้มากขึ้น บางครั้งจึงเรียกกลยุทธ์ในระดับนี้ว่ากลยุทธ์การแข่งขัน (Competitive Strategy) ซึ่งโดยทั่วไปจะมีอยู่ 3 กลยุทธ์ คือ

·         การเป็นผู้นําด้านต้นทุนต่ํา (Cost Leadership)

·          การสร้างความแตกต่าง (Differentiation)และ

·         การจํากัดขอบเขตหรือการมุ่งเน้นหรือการรวมศูนย์ (Focus Strategy)

ตัวอย่างเครื่องมือ (Tools) ที่ช่วยในการกําหนดกลยุทธ์ในระดับธุรกิจ คือ TOWS Matrix ,SPACE Matrix เป็นต้นการกําหนดกลยุทธ์จาก TOWS Matrix   

TOWS Matrix เป็นการสร้างกลยุทธ์จากข้อมูลที่ได้จากการทํา SWOT Analysis ด้วยการนําข้อมูลที่ประกอบด้วย Strengths , Weaknesses, Opportunities และ Threats มาสร้างกลยุทธ์ได้ใน 4 ลักษณะคือ

- Strengths - Opportunities (SO)

- Weaknesses - Opportunities (WO)

- Strengths - Threats (ST)

- Weaknesses- Threats (WT)

ตัวอย่าง TOWS Matrixกลยุทธ์ระดับหน้าที่ (Functional-Level Strategy)เป็นการกําหนดกลยุทธ์ที่ครอบคลุมวิธีการในการแข่งขันแก่ผู้เกี่ยวข้องในหน่วยงาน (Function) ต่างๆ ซึ่งแต่ละแผนกงานจะพัฒนากลยุทธ์ขึ้นมา โดยอยู่ภายใต้กรอบของกลยุทธ์ระดับองค์กรและกลยุทธ์ระดับธุรกิจ เช่นแผนการผลิต แผนการตลาด แผนการดําเนินงานทั่วไป แผนการด้านทรัพยากรบุคคล แผนการเงิน เป็นต้น

เรื่อง การนํากลยุทธ์ไปปฏิบัติ (Strategy Implement)

การนํากลยุทธ์ไปปฏิบัติเป็นสิ่งที่สําคัญที่สุดในกระบวนการการจัดการเชิงกลยุทธ์ โดยการกําหนดกลยุทธ์นั้นเป็นการสร้างแผนงานที่จะทําให้องค์กรบรรลุผลสําเร็จ ส่วนการนํากลยุทธ์ไปปฏิบัติจะเป็นหน้าที่ของทุกคนในองค์กรโดยมีผู้บริหารแต่ละหน่วยงานเป็นผู้นําในการปฏิบัติ เน้นหนักที่กิจกรรมการปฏิบัติต่างๆ ตามที่ได้กําหนดไว้ ผู้บริหารพึงระลึกเสมอว่าบุคลากรทุกคนในองค์กรล้วนมีส่วนต่อความล้มเหลวหรือความสําเร็จในการปฏิบัติตามกลยุทธ์ ดังนั้น ทั้งผู้บริหารและพนักงานต้องเป็นผู้มีความรู้ความเชี่ยวชาญและประสบการณ์ที่จะนํากลยุทธ์ไปสู่ผลสําเร็จได้ ซึ่งจะจัดทําในรูปของแผนปฏิบัติงาน (Action Plan) เพื่อให้ง่ายในการทํางานองค์ประกอบการนํากลยุทธ์ไปปฏิบัติการนํากลยุทธ์ไปปฏิบัติมีความสัมพันธ์และเกี่ยวข้องกับองค์ประกอบสําคัญขององค์กรจึงทําให้การนํากลยุทธ์ไปปฏิบัติของแต่ละองค์กรอาจมีความแตกต่างกัน ในการนํากลยุทธ์ไปปฏิบัติมีองค์ประกอบสําคัญแบ่งออกเป็น 3 ส่วน ดังนี้

1)         การวางแผนและการจัดสรรทรัพยากร เป็นขั้นตอนของการวางแผนการใช้ทรัพยากรอย่างมีประสิทธิภาพเพื่อบรรลุถึงกลยุทธ์

2)         การปรับโครงสร้างองค์กร เพื่อรองรับกับการเปลี่ยนแปลงของการใช้กลยุทธ์และการใช้ทรัพยากร

3)         การปรับปรุงระบบภายในองค์กรและการพัฒนาทรัพยากรมนุษย์เพื่อให้สอดคล้องกับกลยุทธ์ที่จะใช้ในการบรรลุสู่แผนทิศทางขององค์กร โดยต้องคํานึงถึงประเด็นสําคัญ 4 ประการ ได้แก่ ระบบข่าวสารและการควบคุม ระบบกฎเกณฑ์ การเปลี่ยนแปลงวัฒนธรรมองค์กรและระบบการเมืองในองค์กรองค์ประกอบทั้งหมดนี้จะต้องใช้ร่วมกับปัจจัยสร้างความสําเร็จในการนํากลยุทธ์ไปปฎิบัติ เช่น การมีพนักงานที่ดีมีความสามารถ การมีเงินทุนหรือทรัพยากรที่เพียงพอ เป็นต้น

ขั้นตอนการนํากลยุทธ์ไปปฏิบัติ

1)      การจัดตั้งผู้บริหารให้สอดคล้องกับกลยุทธ์ เพราะผู้บริหารเป็นส่วนหนึ่งที่จะทําให้การนํากลยุทธ์ไปปฏิบัติประสบผลสําเร็จ ซึ่งผู้บริหารจะทําหน้าที่ในการกําหนดทิศทาง การออกแบบโครงสร้างองค์กรการจัดสรรทรัพยากร และการปลูกฝังวัฒนธรรมองค์กร เป็นต้น

2)      ผู้บริหารกําหนดวัตถุประสงค์ประจําปีที่องค์กรต้องการที่จะบรรลุถึง รวมถึงแนวทางการพัฒนาวัตถุประสงค์ในระยะสั้นที่เป็นพื้นฐานให้วัตถุประสงค์ในระยะยาวประสบความสําเร็จ พร้อมทั้งประกาศให้ทราบทั่วทุกแผนกงานเพื่อให้เกิดความเข้าใจและความร่วมมือกันในการปฏิบัติงาน

3)      การกําหนดกฎระเบียบและนโยบายในการปฏิบัติงาน เพื่อให้ทุกคนนําไปปฏิบัติในแนวทางเดียวกันส่วนการกําหนดนโยบายเป็นการกําหนดข้อชี้แนะ ข้อจํากัดและข้อบังคับต่าง ๆ เพื่อให้การปฏิบัติงานในองค์กรสามารถบรรลุผลสําเร็จได้

4)      การออกแบบโครงสร้างองค์กร เพื่อให้สอดคล้องกับกลยุทธ์โดยเป็นแบบทางการและสามารถเชื่อมโยงเทคโนโลยีและบุคลากรให้เข้ากันได้จึงต้องพิจารณาโครงสร้างที่เหมาะสม เช่น โครงสร้างตามหน้าที่ โครงสร้างตามแผนกงาน โครงสร้างตามลูกค้า โครงสร้างตามผลิตภัณฑ์และโครงสร้างแบบเมตริกซ์

5)      การจัดสรรทรัพยากรให้มีประสิทธิภาพเพื่อสร้างความสามารถในการแข่งขันในระยะยาว ได้แก่ คนเงิน เครื่องจักรและวัตถุดิบ การจัดสรรทรัพยากรเหล่านี้ควรให้เพียงพอในการปฏิบัติงาน พร้อมกับการพัฒนาทักษะของบุคลากรที่เป็นปัจจัยสําคัญและจําเป็นที่จะทําให้การปฏิบัติตามกลยุทธ์ได้เป็นผลสําเร็จหรืออาจล้มเหลว ได้แก่ การฝึกอบรม การไปศึกษาดูงาน เป็นต้น

6)      การพัฒนาวัฒนธรรมองค์กร เน้นการสร้างวัฒนธรรมองค์กรที่มีคุณค่าและเป็นจุดแข็ง เช่น การสื่อสารที่เปิดเผย ตรงไปตรงมา เป็นต้น

7)      การปรับปรุงระบบการให้รางวัล โดยต้องให้สอดคล้องกับปริมาณงาน วิธีการให้รางวัลต้องขึ้นอยู่กับผลงานซึ่งจะทําให้กฎเกณฑ์ต่าง ๆ ที่กําหนดไว้บรรลุผลตามกลยุทธ์

8)      ลดการต่อต้านการเปลี่ยนแปลง กลยุทธ์ขององค์กรต้องได้รับการยอมรับและมีการต่อต้านน้อยที่สุดดังนั้นผู้บริหารต้องหาวิธีการในการแก้ปัญหานี้ เช่น การปรับทัศนคติที่ว่า การเปลี่ยนแปลงจะนําไปสู่สิ่งที่ดีกว่า เป็นต้น

9)      ปรับปรุงกระบวนการผลิตและปฏิบัติการให้มีคุณภาพโดยการคิดค้นวิธีการใหม่ ๆ ขึ้นมา หรือนํานวัตกรรมเข้ามาใช้เพื่อให้เกิดความรวดเร็วและประหยัดมากขึ้น

 

 

 

 

 

ปัญหาและสาเหตุที่ทําให้การปฎิบัติตามกลยุทธ์ไม่ประสบความสําเร็จ

1)      องค์กรกําหนดวิสัยทัศน์ พันธกิจ วัตถุประสงค์ที่ไม่ชัดเจน ทําให้การนําไปปฎิบัติไม่ตรงกับที่ตั้งไว้

2)      วัตถุประสงค์ของหน่วยงานต่าง ๆ ไม่สอดคล้องกับวิสัยทัศน์และพันธกิจหลักขององค์กรทําให้เกิดการขัดแย้งเชิงกลยุทธ์ รวมถึงการขาดภาวะผู้นําของผู้บริหาร

3)      การเปลี่ยนแปลงอย่างรวดเร็วของสภาพแวดล้อมทําให้องค์กรไม่สามารถควบคุมสถานการณ์เพราะไม่มี แผนฉุกเฉินไว้รองรับ

4)      หน่วยงานธุรกิจและหน่วยงานต่าง ๆ ขาดการประสานงานที่ดีภายในองค์กร

5)      การดําเนินตามกลยุทธ์ใช้เวลานานกว่าที่คาดไว้ เนื่องจากการเปลี่ยนแปลงของปัจจัยต่าง ๆ

6)      การมีกิจกรรมอื่น ๆ เข้ามาแทรกทําให้การปฏิบัติตามแผนไม่ต่อเนื่อง

7)      การพัฒนาทักษะและความสามารถของพนักงานไม่เพียงพอ

8)      มีระบบสารสนเทศที่ไม่สามารถติดตามผลการดําเนินงานต่าง ๆ ได้

9)      ไม่มีการระบุงานทั้งหมดไว้ทําให้ไม่สามารถวางแผนอัตรากําลังและไม่สามารถจัดสรรทรัพยากรได้อย่างเหมาะสมเพื่อให้การนํากลยุทธ์ไปปฏิบัติได้อย่างราบรื่นและสามารถบรรลุผลสําเร็จตามที่ต้องการองค์กรต้องมีการทบทวนและปรับเปลี่ยนกลยุทธ์ให้เหมาะสมกับสภาวการณ์ในขณะนั้น

 

แผนภาพที่แสดงถึงส่วนต่างๆที่เกี่ยวข้องกับกลยุทธ์ ซึ่งประกอบด้วย

- ปัจจัยภายนอก (External Environment) ได้แก่ โอกาส อุปสรรค ความไม่แน่นอน และทรัพยากร เทคโนโลยี สังคม ประชากรศาสตร์ เป็นต้น

- ปัจจัยภายใน ( Internal Environment ) ได้แก่ จุดแข็ง จุดอ่อน ความสามารถขององค์กรที่เหนือกว่าคู่แข่งลักษณะของผู้นํา ผลงานในช่วงที่ผ่านมา เป็นต้น

- CEO ทีมผู้บริหารระดับสูง ทําหน้าที่คอยตัดสินใจ ประเมิน ปัจจัยภายนอก-ใน การวิเคราะห์ปัจจัยภายนอกเพื่อหาโอกาสและอุปสรรค และวิเคราะห์ปัจจัยภายในเพื่อหาจุดแข็ง จุดอ่อน ถ้าเป็นจุดแข็งบริษัทจะได้ทําการส่งเสริมให้โดดเด่นยิ่งขึ้นและสร้างเป็นข้อได้เปรียบในการแข่งขันถ้าเป็นจุดอ่อนก็จะนําไปแก้ไข จากข้อมูลเหล่านี้ทีมผู้บริหารจะนํามากําหนดเป็นกลยุทธ์

- การกําหนดทิศทางของกลยุทธ์ (Strategic Direction) หมายถึง บริษัทจะดําเนินงานไปทิศทางไหนโดยที่สร้างความสามารถในการแข่งขันให้ได้ หลังจากที่ได้กําหนดเป้าหมาย, พันธกิจ, และแผนกลยุทธ์ การนําสิ่งเหล่านี้ไปสู่การปฎิบัติ ต้องกําหนดเป็นแผนปฏิบัติงาน ควบคู่กับการมีกลไกอันได้แก่ โครงสร้างที่สอดคล้อง บุคลากรและทรัพยากรที่เหมาะสม

- การออกแบบโครงสร้างองค์กร (Organization Design) เป็นเรื่องของการออกแบบองค์กร เพื่อให้สอดคล้องกับกลยุทธ์ของบริษัท ซึ่งประกอบไปด้วยเรื่อง การจัดระบบการทํางาน การสื่อสารการเลือกใช้เทคโนโลยีใหม่ การฝึกอบรมบุคลากร หรือแม้กระทั่งการพยายามที่จะสร้างวัฒธรรมใหม่ๆขึ้นมาในองค์กร

- ผลลัพธ์ที่มีประสิทธิผล (Effectiveness Outcomes) จากการดําเนินงานตามกลยุทธ์ซึ่งปกติบริษัทจะดูเรื่องของประสิทธิผลของแผนและประสิทธิภาพของการใช้ทรัพยากร รวมไปถึงการสามารถสร้างความได้เปรียบในการแข่งขัน

 

เรื่อง การควบคุมและการประเมินกลยุทธ์ (Control and Evaluation)

การควบคุม (Control)เนื่องจากกลยุทธ์เป็นแผนระยะยาว ดังนั้น เพื่อที่จะให้แน่ใจว่าแผนนั้นในแต่ละช่วงเวลาจะดําเนินการไปในทิศทางที่ถูกต้อง ด้วยความก้าวหน้าที่เหมาะสมกับเวลา และการจัดสรรทรัพยากรที่สอดคล้อง การควบคุมแผนกลยุทธ์จึงมีความสําคัญและจําเป็นอย่างยิ่งที่จะช่วยให้องค์กรสามารถดําเนินงานอย่างไม่ผิดทิศทางและสามารถบรรลุเป้าหมายที่ตั้งไว้ได้

ขั้นตอนในการควบคุมกลยุทธ์

1) กําหนดสิ่งที่จะควบคุม ซึ่งขึ้นอยู่กับวัตถุประสงค์ในการควบคุมแต่จะต้องเป็นสิ่งที่สามารถวัดผลได้อย่างชัดเจน

2) กําหนดตัวชี้วัดความสําเร็จ ซึ่งอาจจะไม่ใช่เพียงตัวเงินอย่างเดียว องค์กรควรกําหนดตัวชี้วัดให้มีความสมดุลในด้านอื่นๆด้วย ได้แก่ ลูกค้า กระบวนการและการเรียนรู้ เป็นต้น

3) กําหนดเกณฑ์มาตรฐาน หรือสิ่งที่จะใช้เป็นเกณฑ์ในการเปรียบเทียบสําหรับตัวชี้วัดแต่ละตัว เช่น แผนงานในปีที่ผ่านมา ค่าเฉลี่ยองค์กรอื่นที่อยู่ในรูปธุรกิจเดียวกัน ค่าเฉลี่ยอุตสาหกรรม ค่ามาตรฐานกลางที่มีองค์กรกลางกําหนดไว้

4) ประเมินผลการปฏิบัติงานตามช่วงเวลาที่กําหนดไว้สําหรับการปฏิบัติงานแต่ละงานโดยใช้สารสนเทศจากแหล่งต่างๆ เช่น ข้อมูลงบการเงิน ข้อมูลด้านการผลิต และข้อมูลด้านการตลาด เป็นต้น

5) เปรียบเทียบผลลัพธ์ที่ได้จาการปฏิบัติงานกับเกณฑ์มาตรฐานที่องค์กรกําหนดไว้ให้ข้อมูลป้อนกลับเพื่อเป็นสารสนเทศขององค์กรและหาวิธีในการแก้ไขปรับปรุงโดยอาจเป็นการปรับเปลี่ยนกลยุทธ์กระบวนการทํางาน บุคลากร โครงสร้างองค์กรหรือเกณฑ์มาตรฐานที่องค์กรกําหนดการประเมินการประเมิน คือ การวัดการดําเนินงานขององค์กรว่าเป็นไปตามเป้าหมายที่กําหนดไว้หรือไม่และผลกระทบด้านอื่นๆในการดําเนินงาน

 

 

 

 

 

 

 

ขั้นตอนของการประเมินกลยุทธ์

1) การตรวจสอบสมมุติฐานของกลยุทธ์ว่าสอดคล้องกับสภาพแวดล้อมทางธุรกิจในปัจจุบันหรือไม่

2) เปรียบเทียบผลการดําเนินกลยุทธ์ที่เกิดขึ้นเทียบกับเป้าหมาย

3) ปรับเปลี่ยนกลยุทธ์เพื่อให้สามารถบรรลุเป้าหมายที่กําหนดไว้

กลไกการมีกลไกที่เหมาะสมเพื่อรับความคิดเห็นของฝ่ายต่างๆ ที่เกี่ยวข้อง ไม่ว่าจะเป็น พนักงาน ลูกค้า คู่ค้า จะทําให้การประเมินกลยุทธ์มีประสิทธิภาพการประเมินกลยุทธ์เป็นงานที่มีต้นทุนสูงและอ่อนไหว เนื่องจากปกติคนมักไม่ชอบการประเมิน ประกอบกับความซับซ้อนของสภาพแวดล้อมที่เพิ่มขึ้นตลอดเวลาเทคนิคการประเมินกลยุทธ์เทคนิคการประเมินกลยุทธ์ด้วยการตั้งคําถามง่ายๆ เป็นที่นิยม เช่น ยอดขายเพิ่มขึ้นหรือไม่ สินทรัพย์เพิ่มขึ้นหรือไม่ กําไรเพิ่มขึ้นหรือไม่ หรือการผลิตมีประสิทธิภาพดีขึ้นหรือไม่ ฯลฯ เทคนิคการตั้งคําถามสามารถประเมินได้ว่าองค์กรมีกลยุทธ์ที่ถูกต้องหรือไม่ แต่ไม่สามารถบอกได้ว่าองค์กรบรรลุวัตถุประสงค์เชิงกลยุทธ์หรือไม่ เพราะคําตอบเป็นเพียงเป้าหมายระยะสั้น  

ในขณะที่วัตถุประสงค์เชิงกลยุทธ์เป็นเรื่องระยะยาวการประเมินกลยุทธ์ตามแนวความคิดของ Richard Rumelt

- ความสม่ําเสมอ (Consistency)

- ความสอดคล้อง (Consonance)

- ความเป็นไปได้ (Feasibility)

- ความได้เปรียบ (Advantage)

ความสม่ําเสมอ (Consistency)กลยุทธ์ต้องไม่ทําให้เป้าหมายและนโยบายมีความแปรปรวน การบริหารความขัดแย้ง และภาวะผู้นําที่ไร้ประสิทธิภาพเป็นสาเหตุสําคัญของความไม่สม่ําเสมอของกลยุทธ์

 

แนวทางการประเมินความสม่ำเสมอของกลยุทธ์

- เป็นปัญหาของตัวบุคคลหรือไม่

 - หากปัญหายังคงมีอยู่แม้จะเปลี่ยนตัวบุคคลที่ดําเนินการแล้วแสดงว่าเป็นปัญหาที่ต้องได้รับการพิจารณาไม่ได้มาจากตัวบุคคล

- เป็นปัญหาของความแตกต่างหรือไม่

- วิธีการที่ประสบความสําเร็จในหน่วยงานหนึ่ง แต่เมื่อนําไปใช้ในอีกหน่วยงานหนึ่งกับไม่ประสบความสําเร็จ เนื่องจากเงื่อนไขและสภาพแวดล้อมต่างกัน

- เป็นปัญหาจากนโยบาย หรือไม่

- นโยบายไม่แน่นอนเกิดจากภาวะผู้นําที่ไม่มีประสิทธิภาพ

 

 

 

 

 

 

 

ความสอดคล้อง (Consonance)

กลยุทธ์จําเป็นต้องมีความสอดคล้องกับสภาพแวดล้อมภายใน ไม่ว่าจะเป็นทรัพยากร, คุณค่าขององค์กรหรือวัฒนธรรมองค์กร และสภาพแวดล้อมภายนอก ที่มีความซับซ้อนและเปลี่ยนแปลงรวดเร็ว การประเมินความสอดคล้องของกลยุทธ์จึงต้องดําเนินการตลอดเวลาความเป็นไปได้ (Feasibility)  กลยุทธ์ต้องสามารถดําเนินการได้จริงภายใต้เงื่อนไขต่างๆ ขององค์กร ไม่ว่าจะเป็น ทรัพยากร ทักษะประสบการณ์ และไม่ควรที่จะสร้างปัญหาใหม่ให้กับองค์กรความได้เปรียบ (Advantage)กลยุทธ์ต้องสร้างหรือรักษาความได้เปรียบเชิงการแข่งขัน ซึ่งปกติความได้เปรียบเชิงการแข่งขันมักเกิดจาก

1) ทรัพยากรขององค์กร เช่น การครอบครองแหล่งวัตถุดิบ

2) ทักษะ เช่น ความชํานาญในการผลิต หรือการบริหารงาน

3) ตําแหน่งการแข่งขัน เช่น การเป็นผู้นําตลาดที่มีส่วนแบ่งการตลาดสูงสุดแผนภาพแสดงการประเมินกลยุทธ์การวัดผลการดําเนินงานเป็นกิจกรรมที่สําคัญอีกประการหนึ่งของการประเมินกลยุทธ์ เป็นการเปรียบเทียบผลการดําเนินงานที่เกิดขึ้นกับผลการดําเนินงานที่ตั้งเป้าหมายไว้ เช่น เป้าหมายประจําปี

 

ความล้มเหลวของการนํากลยุทธ์ไปดําเนินการมีสองลักษณะ

-          not doing the right things (ไร้ประสิทธิผล)

-          doing the right things poorly (ไร้ประสิทธิภาพ)

 

การวัดผลการดําเนินงานนิยมวัดเชิงปริมาณด้วยการเปรียบเทียบตัวเลข เช่น ด้านการเงิน โดยเฉพาะอัตราส่วนทางการเงิน ซึ่งทําได้ ดังนี้

-       เปรียบเทียบกับข้อมูลขององค์กรเองในช่วงเวลาต่างๆ

-       เปรียบเทียบกับคู่แข่ง

-       เปรียบเทียบกับค่าเฉลี่ยของอุตสาหกรรมนอกจากการวัดผลการดําเนินงานที่เป็นเชิงปริมาณแล้ว ยังจําเป็นต้องมีการวัดผลในเชิงคุณภาพด้วยในบางเรื่อง เช่น- บรรยากาศขององค์กร

-       การเปลี่ยนแปลงของวัฒนธรรม

 

รูปแบบในการประเมิน สามารถทําได้ 3 รูปแบบ คือ

1) ประเมินในช่วง Input คือ การเปรียบเทียบการใช้ Ressource ขององค์กรกับคู่แข่งขันว่า ถ้าทําสินค้าอย่างเดียวกัน องค์กรไหนใช้เงิน ใช้วัตถุดิบ แรงงาน หรือ เวลาในการทํางานน้อยกว่า ถือว่าป็นองค์ กรที่มีผลการดําเนินงานที่ดีกว่าการประเมินแบบนี้ เรียกว่า Resource-base Approach การประเมินจากทรัพยากรที่จะต้องใช้

2) ประเมินในช่วง Process เป็นการประเมินที่กระบวนการทํางานเทียบกับคู่แข่งหรือมาตรฐานสากล ในเชิงประสิทธิภาพและประสิทธิผลของกระบวนการ การประเมินแบบนี้เรียกว่า Internal ProcessApproach

3) ประเมินในช่วง Output คือ การดูว่าผลลัพธ์ที่เกิดขึ้น บรรลุตามวัตถุประสงค์หรือไม่ การประเมินแบบนี้เรียกว่า Goal Approachเครื่องมือในการควบคุมและการประเมิน

 

กลยุทธ์การจัดการเชิงกลยุทธ์

จําเป็นต้องใช้เครื่องมือในการควบคุมและประเมินกลยุทธ์ซึ่งแต่ละเครื่องมือที่องค์กรนํามาใช้ไม่มีความแตกต่างมากนัก เช่น การใช้ Balanced Scorecard การทํา Benchmarking เป็นต้น

Balanced ScorecardBalanced Scorecard (BSC) เป็นครื่องมือด้านการบริหารจัดการที่ช่วยในการประเมินผลองค์กรและช่วยให้องค์กรนําเอากลยุทธ์ไปปฎิบัติจริง (Strategic Implementation) โดยเริ่มจากวิสัยทัศน์ พันธกิจ และกลยุทธ์ขององค์กรซึ่งเป็นขั้นของการกําหนดปัจจัยสําคัญต่อการประสบความสําเร็จ และจากนั้นเป็นการสร้างดัชนีชี้วัดผลสําเร็จ (Key Performance Indicators : KPI) ขึ้นเพื่อเป็นตัวบ่งชี้ถึงเป้าหมายและใช้ผลการดําเนินงานในส่วนที่สําคัญต่อกลยุทธ์ความเป็นมาของ Balanced Scorecardในอดีตที่ผ่านมา เครื่องมือที่องค์กรมักนํามาใช้ เพื่อการประเมินผลภายในองค์กรนั้น

ส่วนใหญ่จะใช้ปัจจัยมุมมองทางด้านการเงิน (Financial Perspective) เป็นเครื่องมือหลักในการประเมินผลความสําเร็จขององค์กรข้อมูลมุมมองด้านการเงินนั้น ในอดีตถือว่าเป็นข้อมูลที่สําคัญมาก เพราะการเงินมีผลกับการดําเนินธุรกิจ ถ้าธุรกิจขาดสภาพคล่องทางการเงิน ก็จะทําให้ธุรกิจดําเนินไปอย่างไม่ดีเท่าที่ควร เนื่องจากมีบริษัทใหญ่ๆหลายบริษัทต้องล้มละลาย Drs. Robert Kaplan จาก Harvard Business School และ David Norton จึงได้สร้างเครื่องมือใหม่ที่ชื่อว่า บาลานซ์ สกอร์กาด (Balanced Scorecard) ที่ช่วยให้ผู้บริหารเข้าใจสถานะของบริษัทในหลายๆมุมมองได้อย่างถูกต้องและกระชับ จึงเป็นแนวคิดที่มีประโยชน์มากในการบริหารงานองค์กรในปัจจุบันในอดีตนั้นผู้บริหารองค์กรหรือเจ้าของธุรกิจมักจะประเมินผลองค์กรโดยมุ่งเน้นดูที่มุมมองด้านการเงินเพียงอย่างเดียวว่ากําไรหรือขาดทุน

Balanced Scorecard ได้เสนอแนวคิดไว้ 4 แบบดังนี้

1)   มุมมองทางด้านการเงิน ( Financial Perspective) เช่น ผลตอบแทนทางด้านการลงทุน (InvestmentReturn) , มูลค่าเพิ่มทางเศรษฐศาสตร์ (Economic Value Added)

2)   มุมมองด้านลูกค้า(Customer Perspective)เช่น ความพึงพอใจของลูกค้า(Satisfaction),การรักษาลูกค้าเก่า (Retention), ส่วนแบ่งทางการตลาดและการเงิน (Market and Account Share)

3)   มุมมองทางด้านการดําเนินงานภายใน (Interal Process Perspective) เช่น คุณภาพ (Quality) ,ต้นทุน (Cost) , ระยะเวลาในการผลิตสินค้าและบริการ(Response Time) การแนะนําผลิตภัณฑ์ใหม่ออกสู่ตลาด (New Product Introduction)

4)   มุมมองด้านการเรียนรู้เพื่อการพัฒนา (Learning and Growth Perspective) เช่น ความพึงพอใจในการทํางาน ของพนักงาน (Employee Satisfaction), ระบบข้อมูลด้านสารสนเทศ(InformationSystem), ภาวะผู้นํา (Leadership) ซึ่งต่อมาได้มีการพัฒนาขึ้น คือ ให้ประเมินมุมมองในด้านต่างๆ ที่สําคัญมีมากกว่า 4 มุมมองที่กล่าวมาข้างต้น ซึ่งขึ้นอยู่กับลักษณะของธุรกิจ เช่น ในบางบริษัทอาจเพิ่มมุมมองในด้านการวิจัยและพัฒนา เป็นต้นแผนภาพความสัมพันธ์ของมุมมองทั้ง 4แผนภาพความสัมพันธ์ทั้ง 4 ด้านนั้นแสดงให้เห็นว่าสามารถช่วยเกื้อหนุนซึ่งกันและกันได้ ตัวอย่างเช่นความพึงพอใจของลูกค้าสามารถส่งเสริมให้การเงินของบริษัทดี มีผลกําไร บุคลากรมีความรู้สามารถดําเนินงานภายในระบบองค์กรที่มีประสิทธิภาพ การอบรมพนักงานขายในการนําเสนอสินค้าส่งผลให้ลูกค้าเกิดความพึงพอใจในสินค้าและบริการ เป็นต้น

องค์ประกอบของมุมมองในแต่ละมุมมองควรพิจารณาองค์ประกอบย่อย 4 ตัว ได้แก่

1. วัตถุประสงค์ (Objective)มีการกําหนดวัตถุประสงค์ที่ชัดเจน ตัวอย่าง เช่น

-          วัตถุประสงค์ด้านการเงิน : กําไรเพิ่มขึ้น

-          วัตถุประสงค์ด้านลูกค้า : รักษาลูกค้าเก่า เพิ่มลูกค้าใหม่

-          วัตถุประสงค์ด้านกระบวนการภายใน : ลดราคาด้านการผลิตลง ลดข้อบกพร่องของสินค้า

-          วัตถุประสงค์ด้านการเรียนรู้และพัฒนา : อบรมพัฒนาทักษะของพนักงาน

2. ตัวชี้วัด (Measure)ใน 1 มุมมองอาจมีการกําหนดตัวชี้วัดมากกว่า 1 ตัว เช่น ด้านการเงินอาจนําต้นทุน กําไร ยอดขายมาเป็นตัวชี้วัด เป็นต้น

3. เป้าหมาย (Target)มีการกําหนดเป็นตัวเลข ตัวอย่าง เช่น

-          เป้าหมายด้านการเงิน กําไรเพิ่มขึ้น 20%

-          เป้าหมายด้านลูกค้า รักษาลูกค้าเก่าได้ 80% เพิ่มลูกค้าใหม่ 10%

-          เป้าหมายด้านกระบวนการภายในลดเวลาในการผลิตลง 5%

-          เป้าหมายการเรียนรู้และพัฒนา อบรมพัฒนาทักษะของพนักงาน 30ชม./คน/ปี

4.แผนงาน (Initiative)กําหนดโครงการหรือกิจกรรมที่ทําล่วงหน้าเพื่อให้บรรลุเป้าหมายขององค์กรตัวอย่างเช่น

-          แผนงานด้านการเงิน : เพิ่มตัวแทนในการจัดจําหน่าย

-          แผนงานด้านลูกค้า : จัดทําระบบสมาชิก

-          แผนงานด้านกระบวนการภายใน : ปรับปรุงเครื่องจักรและกระบวนการผลิต

-          แผนงานด้านการเรียนรู้และพัฒนา : จัดโครงการไปศึกษาดูงานตัวอย่าง